تامین ۲۴
پایگاه خبری رفاه و تأمین اجتماعی
تردیدی وجود ندارد که سازمان تأمین اجتماعی از جمله سازمانهایی است که فناوری اطلاعات در آن، دیگر نمیتواند صرفاً یک ابزار پشتیبانِ کسبوکار یا واحدی تشکیلاتی تلقّی شود؛ زیرا مدّتهاست که این فناوری، تبدیل به تنها زیرساخت انجام مأموریتهای این سازمان، شده است. همین دستاورد عظیم، مخاطرهای جدّی را نیز به همراه دارد: بنا بر دلایلی همچون حجم گستردۀ اطلاعات، تنوّع مخاطبان و خدمات، پیچیدگی فرایندها و ضرورت تداوم ارائه خدمات، کیفیت تصمیمهای فناورانه مستقیماً بر کیفیت عملکرد سازمان و تجربه مخاطبان آن اثر میگذارد!
از سوی دیگر، فناوری اطلاعات حوزهای است که با سرعتی بیهمتا در حال توسعه و تغییر است. آنچه امروز یک راهحل نوآورانه و هوشمندانه تلقّی میشود، ممکن است چند صباحی دیگر غیرکارآ باشد و لازم شود که جای خود را به رویکردی جدیدتر بدهد. تردیدی هم نیست که آنچه این سازمان در مسیر تحوّل دیجیتال تجربه میکند، ممکن است پیشتر در کشوری با شرایط مشابه در نقطهای دیگر از جهان آزموده شده باشد. بنابراین، همواره باید یکی از پرسشهای مهم پیش روی سازمان تأمین اجتماعی این باشد که «برای حل مسائل پیچیدۀ جاری، تا چه اندازه باید بر تواناییهای خلاقانه و تجربههای درون سازمانی و بومی تکیه کرد و تا چه اندازه باید از تجربههای انباشتهشده در جهان بهره گرفت؟»
بدیهی است که هیچ سازمان بزرگی نمیتواند - و نباید - از ظرفیت فکری و خلاقانه کارکنان خود صرفنظر کند. کارکنانی که سالها با فرایندها، سامانهها، مخاطبان و مسائل واقعی سازمان مواجه بودهاند، دانش ارزشمندی در اختیار دارند و بسیاری از راهحلهای مسائل پیشِرو هم، میتوانند مبتنی بر همین تجربه و خلاقیت داخلی شکل بگیرند. لذا تردیدی نیست که تشریک مساعیِ سرمایههای انسانی، برای موفقیت تغییرات سازمانی ضروری است؛ اما استفاده از خلاقیت داخلی لزوماً به این معنا نیست که سازمان باید برای هر مسئلهای از نقطه صفر شروع کند!
هر سازمانی در حوزۀ فناوری اطلاعات، پیش از آنکه تصمیم بگیرد یک راهکار را خودش طراحی و اجرا کند، باید از خود بپرسد: «آیا سازمانهای دیگری پیش از ما با این مسئله مواجه بودهاند؟ چه راهحلهایی را امتحان کردهاند؟ در کدام مسیرها موفق بوده و در چه راههایی شکست خوردهاند؟ و مهمتر از همه، دلایل این شکستها چه بوده است؟»
این پرسشها در شرایط امروز، اهمیت بیشتری هم پیدا میکنند. در شرایطی که سازمان با محدودیت منابع، فشارهای اقتصادی، تهدیدهای امنیتی و پیامدهای جنگهای نظامی و اقتصادی مواجه است، امکان آزمونوخطای گسترده و تحمّل شکستهای پرهزینه کاهش مییابد - یا عملاً غیرممکن میشود! – اساساً برای بشر نیز دیگر آن دوران گذشته که بتواند به سادگی مسیری را انتخاب کند، چند سال منابع را صرف آن نماید، نتیجه نگیرد و سپس به سراغ گزینۀ دیگری برود! در شرایطی با منابع مالی محدودتر، زمان ارزشمندتر و تحمل اختلال هم کمتر میشود. در چنین شرایطی، یکی از ارزشمندترین منابع سازمان میتواند، تجربهای که دیگران پیشتر به دست آوردهاند، باشد! به همین دلیل، باید از «آزمونوخطا» فاصله گرفت و به سمت «آزمودهآموزی» حرکت کرد؛ یعنی یادگیری از آزمونهایی که دیگران پیشتر انجام دادهاند.
البته که این مسیر، صرفاً در بهرهگیری از استانداردهای بینالمللی خلاصه نمیشود. استانداردها مهماند و میتوانند چارچوبی برای کیفیت، امنیت، تعاملپذیری و حکمرانی فراهم کنند؛ اما اولاً که استانداردها بیانگر حداقلها هستند و نه الزاماً توفیق همراه با کیفیت؛ ثانیاً در بسیاری از موارد برای تصمیمگیری واقعی، شناخت «بهروشها» اهمیت بیشتری دارد: تجربههای موفقی(Best Practices) که سایر سازمانهای مشابه در میدان عمل به دست آوردهاند. در جهان امروز عوارض مثبت و منفی این تجربهها، دیگر در پستوهای سازمانها بایگانی نمیشوند: آدمی سالهاست که به این اندیشه باورمند است که بیان دستاوردهای او، میتواند احتمال بروز خطا را در اقدامات سایر ابناء بشر کاهش دهد. انسان امروز، دیگر نیک میداند که بهبود حال دیگری، مآلاً موجب بهبود حال خود او خواهد شد؛ از همین روست که انتشار تجربههای موفق در قالب بهروشها(بویژه توسط نهادهای خاص منظوره در این زمینه در جهان) که نشان میدهند یک راهحل چگونه و در شرایط واقعی اجرا شده، چه چالشهایی داشته و چه عواملی باعث موفقیت یا شکست آن شده است؛ دیگر بسادگی و اغلب رایگان، در دسترس همگان است. سازمان جهانی تأمین اجتماعی(ISSA) هم، نشر اسناد پژوهشی و مطالعاتی در دیگر کشورها برای سایر ملل را، یکی از ماموریتهای خود میداند تا در انتخاب مسیرهای کمهزینهتر و پربازدهتر، ایشان را یاری کند.
شاید سازمان تأمین اجتماعی در ایران هم، لازم باشد که نگاه خود را به مقولۀ نوآوری سازمانی، بهسازی نماید. نوآوری الزاماً به معنای اختراع یک راهحل جدید نیست؛ گاهی نوآوری واقعی در این است که یک سازمان بتواند بهترین تجربههای موجود را شناسایی کند، آنها را با شرایط خود تطبیق دهد و با استفاده از ظرفیتهای داخلی، راهحلی متناسب با نیازهای خود ایجاد کند. «اختراعِ چرخ برای نخستین بار، نوآوری بود؛ اما استفادۀ بجا و بسزا از همان اختراع هم، هر بار میتواند جلوهای از نوآوری باشد!»
باید توجّه داشته باشیم که این رویکرد، به هیچ عنوان به معنای کپیبرداریِ شلخته از مدلهای خارجی نیست! شرایط حقوقی، اقتصادی، اجتماعی و ساختاری هر کشور متفاوت است و هیچ تجربهای را نمیتوان بدون تحلیل و بومیسازی منتقل کرد. بومیسازی هم البته ادبیات و شیوۀ خاص خود را دارد و هرگز به معنای ایجاد انفجاری خودساخته و مندرآوردی در آن نوآوری نیست! موضوع، یادگیری پیش از اقدام است؛ اینکه یک سازمان قبل از پرداخت هزینه یک تجربه، بررسی کند که آیا دیگران قبلاً آن هزینه را پرداختهاند؟ و در آن رهگذر چه چیزی از آن آموختهاند؟
برای تأمین اجتماعی، این موضوع اهمیتی مضاعف دارد. وقتی یک تصمیم فناورانه به سامانههای متنوّع خدمترسانی، دادههای میلیونها نفر، فرایندهای بیمهای و درمانی، ارتباط با شرکای اجتماعی یا زیرساختهای حیاتی سازمان مربوط میشود، شکست در یک پروژه، صرفاً به معنای شکست یک پروژۀ IT نیست! ممکن است پیامد آن افزایش هزینه، اختلال در خدمت، کاهش بهرهوری و ایجاد فشار بر ذینفعان باشد؛ فشاری که اگر به قول «نسیم نیکولاس طالب»، پوستی در بازیِ شرکای اجتماعی داشته باشیم، کاملاً مشهود و واضح است! ناگفته پیداست که: هرچه هزینۀ خطا بیشتر باشد، ارزش یادگیری از تجربه دیگران نیز بیشتر میشود؛ و هزینهای بیش از تحمیل فشار بر گُردۀ مخاطبین برای یک سازمان خدماتی، نمیتوان متصوّر بود.
پس جایگاه استفاده از ظرفیتهای خلاقانه کارکنان در یک سازمان، کجاست؟ بویژه که راهحلهای درونزا معمولاً با شرایط واقعی سازمان تناسب بیشتری دارند. پاسخ ساده است:«خلاقیت سازمانی زمانی بیشترین ارزش را ایجاد میکند، که بر شانۀ تجربههای انباشتهشدۀ دیگران بایستد!»
این موضوع در فناوری اطلاعات اهمیت بیشتری پیدا میکند. برای مثال، اگر یک سازمان بخواهد معماری جدیدی برای مدیریت داده، سامانههای یکپارچه و خدمات دیجیتال طراحی کند، دهها و گاه صدها تجربه در جهان وجود دارند که میتوانند به تصمیمگیریِ بهینه توسط آن، کمک کند. شناخت این تجارب به معنای کپیبرداری نیست؛ بلکه به معنای کمینهسازیِ ناشناختههاست.
لازم است که تاکید شود، با شرحی که از تفاوت مابین بهروشها و استانداردها ارائه شد، «یادگیری از تجربۀ بهروشهای جهانی» نباید به معنای تهیه فهرستی از استانداردهای بینالمللی و تلاش برای انطباق با آنها تلقی شود! آنچه که اهمیت دارد، مطالعه نظاممند تجربههای موفق، شناخت عوامل موفقیت آنها و سپس تطبیق آگاهانۀ آنها با شرایط بومی در کشور است. در برخورد با هر دشواری، پرسشی میلیون دلاری وجود دارد:
«دیگران پیش از ما این مسئله را چگونه حل کردهاند؟»
شاید باید پیش از تعریف یا آغاز پروژههای بزرگ فناوری اطلاعات، چکلیستی تحت عنوان «مرور تجربههای مشابه» را بهعنوان یکی از الزامات و مراحل رسمی تصمیمگیری تعریف کرد:
· آیا سازمانهای مشابهی هستند که مسئله مشابهی داشتهاند؟
· چه راهحلهایی آزموده شده است؟
· کدام تجربهها به نتیجه مطلوب رسیدهاند؟ و چرا؟
· کدام پروژهها شکست خوردهاند؟ و چرا؟
· مهمترین مخاطرات شناساییشده کدامند؟
· چه بخشهایی قابلیت انتقال دارند و چه بخشهایی باید بومیسازی شوند؟
· شرایط حقوقی، فنی، اقتصادی و سازمانی ایران چه تغییراتی را ضروری میکند؟
· ...
که این مطالعه، به معنای طولانیتر کردن پروژه نیست؛ بلکه هدف آن، پرهیز از اتلاف زمان و منابع در مراحل بعدی است!
در خاتمه باید تاکید کرد که مسئله بر سر انتخاب میان ابتکار داخلی و تجربۀ جهانی نیست؛ زیرا هر کدام در جای خود، برای سازمان بزرگ و پیچیدهای همچون تأمین اجتماعی ضروری هستند. هدف، آزاد کردن خلاقیت داخلی از کارهای تکراری و آزمودهشده است. تأکید بر تغییر رویکرد از آزمودن، به آموختن است...
