تامین ۲۴
پایگاه خبری رفاه و تأمین اجتماعی
از مهم‌ترین پیامدهای دیجیتالی‌سازی خدمات در سازمان‌های بزرگ، کاهش نیاز به انجام بخشی از فعالیت‌های تکراری، دستی و مبتنی بر مراجعات حضوری است. ثبت درخواست، دریافت و بررسی مدارک، پاسخگویی به پرسش‌های متداول، پیگیری پرونده، صدور گواهی و انجام بسیاری از تعاملات اداری؛ با استقرار خدمات غیرحضوری و یکپارچه‌سازی سامانه‌ها، دیگر دخالت نیروی انسانی کمتری طلب می‌کنند.
متمرکزسازی سامانه‌ها نیز در صورت طراحی صحیح، بخشی از فعالیت‌های موازی در واحدهای مختلف - بین واحدها یا مابین صف و ستاد - را کاهش می‌دهد و امکان استفادۀ مشترک از زیرساخت‌ها، داده‌ها و قابلیت‌های تخصّصی را فراهم می‌کند. به بیان دیگر، استفاده از فناوری و تحقّقِ پیش‌روندۀ دیجیتالی‌سازی خدمات در سازمان‌ها، ناگزیر شیوۀ بهره‌برداری از زمان و توان نیروی انسانی را بازتعریف می‌کند.
یقیناً کاهش نیاز به نیروی انسانی برای انجام فعالیت‌های پیشین، الزاماً به معنای کاهش نیاز سازمان به نیروی انسانی نیست! قطعاً توقّع از سازمانی که دچار تحوّل دیجیتال شده، این است که در سطحی متعالی‌تر فکر کرده و اقداماتی متفاوت را به انجام برساند. سازمانی که خدمات خود را دیجیتالی می‌کند، با نیازهای جدیدی مواجه می‌شود: پایش مستمر کیفیت خدمات، تحلیل رفتار و نیازهای مخاطبان، بازطراحی فرایندها، ارتقاء سواد دیجیتال، مدیریت مشکلات در جریان خدمات(Problem Management)، تحلیل ریشه‌ای دلایل(Root Cause Analysis)، حفاظت از داده‌ها، شناسایی نقاط ضعف فرایندها، پیشگیری از تقّلب، بهبود تجربۀ خدمت‌گیرندگان، استفادۀ اثربخش از اطلاعات برای تصمیم‌سازی و سایر موارد مشابه.
به همین خاطر، پرسش راهبردیِ پیشِ رویِ مدیران چنین سازمان‌هایی، نباید این باشد که با غیرحضوری شدن خدمات، چه تعداد کارمند، دیگر موردنیاز نیستند! بلکه داهیانه‌تر این است که از خود بپرسند: "چگونه می‌توانیم ظرفیت آزادشده را به توانمندی‌هایی جدید تبدیل کنیم یا برای خلق ارزش‌هایی نوین به کار گیریم؟" (توانمندی‌هایی که تا پیش از تحوّل دیجیتال، به دلیل محدودیت منابع، تفکّر حاکم بر ساختارهای سنّتی یا غلبۀ روزمرّه‌گی بر سازمان، امکان توسعه کافی نداشتند!)
این پرسش برای سازمان‌هایی عمومی و با خدماتی فراگیر - به‌ویژه سازمان تأمین اجتماعی - اهمیتی دوچندان دارد؛ زیرا موفّقیت در چنین سازمان‌هایی صرفاً به سبب کاهش هزینۀ انجام عملیات محقّق نمی‌شود، بلکه قطعاً شاخص‌های متعالی‌تری همچون کیفیت خدمت‌رسانی، صیانت از حقوق مخاطبان، پایداری منابع، عدالت در ایفای تعهدات، شکل‌گیری اعتماد عمومی و توانایی پاسخگویی به مسائل پیچیده نیز، می‌بایست مورد اعتنا و توجّه‌شان باشند.
امّا بازتعریف نقش نیروی انسانی در حاکمیت تحوّل دیجیتال، تا حدّ بسیار زیادی تابعِ دامنه، میزان، سطح و کیفیت دستیابی به این تحوّل و سلسله اقدامت دیجیتال‌محور است. در نگاهی افتراق‌گرا، می‌توان کمیت و کیفیت اقدامات دیجیتال را در یک سازمان، در سه سطح متمایز دسته‌بندی کرد:
در سطح نخست، صرفاً فعالیت‌های سنّتی، با ابزارهای دیجیتال انجام می‌شود؛ برای مثال، فرم کاغذی به فرم الکترونیکی تبدیل می‌شود. در چنین سطحی، شاید هزینۀ ورود اطلاعات یا تکثیر اسناد کاهش یابد، اما منطق فرایند همچنان ثابت است.
در سطح دوّم و با ارائۀ خدمت غیرحضوری و یکپارچه‌سازی سامانه‌ها، تعداد مراجعات، تماس‌های پیگیری، ورود مجدد اطلاعات، کنترل‌های تکراری و فعالیت‌های موازی کاهش می‌یابد. در این سطح، بخشی از ظرفیت عملیاتی واقعاً آزاد می‌شود.
در سطح سوّم، سازمان از فرصت ایجادشده برای بازطراحی فرایندها، تغییر تعاریف نقش‌ها و مشاغل، بهبود تصمیم‌گیری و توسعۀ خدمات جدید استفاده می‌کند. در چنین سطحی‌ست که تحوّل دیجیتال از یک پروژۀ فناوری اطلاعات، به برنامه‌ای برای ارتقای عملکرد کل سازمان تبدیل می‌شود.
اشتباه رایج راهبردی این است که یک سازمان، در سطح دوّم متوقّف بماند! یعنی صرفاً خوشحال باشد که می‌تواند فعالیت‌های سنّتی را با نیروی انسانی کمتری انجام دهد؛ بدون آن‌که توانمندی‌های جدیدی ایجاد کند، ارزشی نوین خلق کند یا از مواهب واقعی «تحوّل»، بهره ببرد! چنین سازمانی، حتّی شاید در کوتاه‌مدت احساس کند که به بهره‌وری بیشتری دست یافته است؛ امّا در بلندمدت با مصائبی همچون انباشت مسائل حل‌نشده، ضعف در کیفیت خدمات و ناتوانی در بهره‌برداری از داده‌ها مواجه خواهد شد!
گزارش سازمان همکاری و توسعۀ اقتصادی(OECD) در سال 2026، با محوریت چشم‌انداز دولت دیجیتال؛ بر همین تمایز تأکید دارد و به صراحت می‌گوید که فناوری به‌تنهایی موجب تحوّل نمی‌شود! سرمایه‌گذاری دیجیتال باید با توسعۀ قابلیت‌های منابع انسانی، اصلاح سازوکارهای مدیریتی و سنجش نتایج واقعی همراه باشد! بنابراین، آزاد شدن ظرفیت نیروی انسانی را نباید دستاورد نهایی دیجیتالی‌سازی(یا تحوّل دیجیتال) قلمداد کرد؛ بلکه این امر، خود یکی از ورودی‌های تحوّل عملیاتی سازمان خواهد بود که در جهت آفرینش ارزش، مورد برنامه‌ریزی قرار می‌گیرد.
امّا این ظرفیت‌های آزادشده دقیقاً چه هستند؟ ظرفیت آزادشده صرفاً به معنای کاهش تعداد نفرات دست‌اندرکار یا کاهش ساعات لازم برای انجام یک فعالیت نیست! این ظرفیت دستِ‌کم پنج منظر متفاوت دارد:
منظر نخست: ظرفیت زمانی: کارکنان دیگر برای انجام فعالیت‌های تکراری و روزمرّه، ثبت اطلاعات، پاسخگویی به پرسش‌های متداول و پیگیری‌های معمول، زمان معتنابهی صرف نمی‌کنند.
منظر دوّم: ظرفیت تخصّصی: تمرکز سامانه‌ها و استانداردسازی فرایندها، می‌توانند بخشی از ظرفیت فکری و عملیاتی کارشناسان را از بررسی‌های ابتدایی و تکراری، به سمت تعمّق در موارد پیچیده‌تر هدایت کنند.
منظر سوّم: ظرفیت مکانی: هنگامی که خدمت از طریق بسترهای غیرحضوری ارائه شود، ضرورت حضور همزمانِ تمام کارکنان در ساختمان‌های سازمانی، جهت انجام اقدامات اداری به شیوه‌های پیشین کاهش می‌یابد. البته این امر به معنای حذف ضرورت حضور برای خدمات خاص(فی‌المثل برای حوزه‌های درمانی و بالینی در تأمین اجتماعی) یا گروه‌های دارای محدودیت دسترسی نیست.
منظر چهارم: ظرفیت تحلیلی: در صورت طراحی معماری داده‌ای و اطلاعاتی به‌صورت ساختاریافته و معتبر، دیجیتالی شدن فرایندها و خدمات، امکان تحلیل برای یافتنِ الگوها در مواردی مانند تعداد مراجعات، نوع و کیفیت خطاها، دلایل تأخیرها، علل نارضایتی‌ها یا نیازهای تکرارشونده - و حتّی القایی - را فراهم می‌آورد. این ظرفیت، می‌تواند آن دسته از کارکنان که توانایی تبدیل داده به شناخت عملیاتی - یعنی حرکت از سطح داده به سمتِ خِرَد در هِرَمِ مدیریت دانش - را دارند؛ در جریان خلق ارزش مشارکت دهد.
منظر پنجم: ظرفیت مدیریتی: با کاهش پراکندگی سامانه‌ها و دسترسی بهتر و متمرکز به اطلاعات، بخشی از زمان صرف‌شده توسط مدیران برای دریافت گزارشات تکراری، هماهنگی‌های داخلی و پیگیری مابین واحدها، آزاد می‌شود. در مقابل، امکان تمرکز بر حل مسئله، هماهنگی بین‌بخشی و پیشگیری از بروز خطا افزایش می‌یابد که این امور مآلاً، موجب بهبود فرایندهای تصمیم‌گیری و تصمیم‌سازی می‌شوند.
نکتۀ شایان توجّه این است که در مواردی، شاید دیجیتالی‌کردن خدمات، موجب آزادسازی ظرفیت نشود! حتّی بالعکس: ممکن است یک خدمت غیرحضوری، به دلیل طراحی نامناسب، ناپایداری، خطاهای نرم‌افزاری یا دشواری بهره‌برداری، تماس‌ها و تعاملات بیشتری ایجاد کند! محتمل است متمرکزسازی یک سامانه، به‌جای حذف فعالیت‌های موازی، لایه‌های جدیدی برای کنترل‌های غیرلازم یا هماهنگی‌های غیرضروری خلق کند! همچنین شاید پاره‌ای از اقدامات حذف‌شده از دید مخاطب(مثلاً رسیدگی به درخواست‌های ناقص یا پشتیبانی برای رفع اشکالات ناشی از اطلاعات ناسازگار)، به پشت صحنه انتقال یابند! ازاین‌رو، تصمیم‌گیری دربارۀ جابه‌جایی نیروی انسانی، می‌بایست بر مبنای ظرفیت واقعیِ آزادشده باشد؛ نه آن‌که صرفاً تعداد تراکنش‌های الکترونیکی یا کاهش مراجعات حضوری!
حال اگر سازمانی بر پایۀ اندازه‌گیری‌های صحیح و دقیق، به میزان منابع آزاد شده پِی بُرد، باید این ظرفیت را به چه اولویت‌هایی اختصاص دهد؟ سازمان‌ها برای بهره‌برداری از ظرفیت آزادشده باید مجموعه‌ای از مقاصد روشن، قابل‌اندازه‌گیری و متناسب با مأموریت خود تعریف کنند. این مقاصد، در هفت حوزۀ عملیاتی و برای هفت هدف مدیریتی به شرح ذیل دسته‌بندی می‌شوند:
1- تضمین کیفیت از طریق پایش مستمر خدمات: در ساختارهای غیردیجیتال، بخش قابل‌توجهی از انرژی عملیاتی، صَرف ارائۀ خدمت می‌شود؛ اما در الگوی دیجیتال، کیفیت خدمت به مسئله‌ای مستمر و داده‌محور تبدیل می‌شود. یعنی همواره باید سه‌گانۀ پایداری، تداوم و نتیجه‌بخشیِ فرایندهای خدماتی، مورد پایش قرار گیرند. سامانه ممکن است در دسترس باشد، ولی مخاطب نتواند فرایند خود را تکمیل کند؛ یا ممکن است درخواستش ثبت شود، امّا در یکی از مراحل بعدی متوقّف بماند؛ ممکن است یک مخاطب قانوناً استحقاق دریافت یک خدمت را داشته باشد، ولی به خاطر اشتباهات ناشی از داده‌های سیستمی، این حق از وی توسط سامانه سلب شود. برای جلوگیری از چنین وضعیت‌هایی، سازمان به تیم‌هایی نیاز دارد که کیفیت خدمت را از ابتدا تا انتها پایش کنند. این موضوع، منحصر به دیدگاه کسب‌و‌کاری بوده و مقوله‌ای مجزّا از پایش End-To-End سرویس در چارچوب‌های ITSM است. باید نقش‌هایی تعریف شوند که مستمراً و مکرراً نرخ موفقیت تکمیل خدمت، نرخ خطا، میزان رهاشدن فرایند، زمان واقعی ارائۀ خدمت، تعداد مراجعات یا تماس‌های تکراری، کیفیت پاسخگویی، کیفیت پاسخ‌ها و میزان رضایت مخاطبان را تحلیل کنند. بخشی از ظرفیت آزادشده در واحدهای صف، می‌تواند چنین نقشی را ایفا کند. اصولاً کارکنانی که در پیشانی سازمان(همان واحدهای صف) حضور دارند، شایسته‌ترین افراد برای انتقال تجربۀ واقعی مخاطبان و انعکاس مشکلات واقعی هستند. بینش ایشان، می‌تواند فاصلۀ میان عملکرد فنی سامانه‌ها و کیفیت واقعی خدمت را آشکار کند.
2- بازطراحی فرایندها: از هزینه‌های آسیب‌زا و پنهان دیجیتالی کردن ناسنجیدۀ خدمات، انتقال نقاط ناکارآمدی در فرایندهای سازمانی، به فردای دیجیتالی است! اگر فرایندی شامل استعلام‌های غیرضروری، تأییدهای الزامی - ولی صوری - مقامات یا درخواست اطلاعات غیرضروری - که اساساً در اختیار سازمان قرار دارد - باشد، الکترونیکی کردن آن لزوماً ارزش زیادی ایجاد نمی‌کند! کارکنان هوشیاری که پیش‌تر، بخش عمدۀ وقت خود را صرف اجرای این فرایندها می‌کردند، می‌توانند با مشورت و حمایت کارشناسان کسبوکار، مشاوران تدوین فرایند، متخصّصان فناوری اطلاعات و طراحان خدمت؛ در شناسایی گلوگاه‌ها و بازنگری فرایندها، نقش‌آفرینی کنند. این بازنگری باید از منظر کلّ زنجیره خدمت انجام شود؛ یعنی نباید فقط منحصر به یک واحد یا یک سامانه باشد، بلکه باید تمام مراحل از آغاز درخواست تا حصول نتیجۀ نهایی، بازبینی شوند. هدف باید کاهش زمان و هزینه، حذف دوباره‌کاری، تسهیل، تنویر، کاهش خطا و روشن شدن مسئولیت‌ها باشد.
3- راهنمایی، آموزش و حمایت از مخاطبان: غیرحضوری شدن خدمت به معنای از بین رفتن نیاز به راهنمایی نیست؛ تنها شاید ماهیت این نیاز تغییر کند. در مدل حضوری، عموماً مشکلات هنگام مراجعه و با مداخلۀ مستقیم کارکنان حل می‌شوند. در شیوۀ دیجیتال، ممکن است اصلاً مخاطب نتواند فرایند را آغاز کند یا بدون آگاهی از پیامدهای یک انتخاب، اطلاعات نادرستی را وارد کند! بخشی از ظرفیت آزادشده، می‌تواند صَرف تولید راهنماهای روشن، آموزش‌های کوتاه چندرسانه‌ای، پاسخگویی تخصصی، راهبری مخاطبان در مراحل پیچیده و کمک به گروه‌هایی شود که دسترسی یا مهارت دیجیتال کمتری دارند. قطعاً باید توجّه کرد که این موضوع منجر به بازتولید صف‌های نوین در قالب درخواست‌های الکترونیکی، تماس تلفنی یا مراجعۀ حضوری نشود! باید میان راهنمایی عمومی، پشتیبانی تخصّصی و مداخلۀ انسانی در موارد استثنایی؛ تمایز و معنا قائل شد. آموزش خودیاوری، راهنمایی تعاملی و اصلاح رابط‌های کاربری باید چنان اثربخش انجام گیرند که دخالت انسانی، صرفاً معطوف به مواردی باشد که نیاز واقعی بدان وجود دارد.
4- پیشگیری از خطا، تقلّب و تضییع حقوق: دیجیتالی‌سازی امکان شناسایی الگوهای غیرعادی و کنترل‌های سیستمی را افزایش می‌دهد، امّا خطرهای جدیدی نیز ایجاد می‌کند! ثبت اطلاعات نادرست، سوءاستفاده از هویت، دست‌کاری اسناد، خطاهای ناشی از تبادل داده و تصمیم‌های خودکار نامناسب، از جملۀ این مخاطرات هستند. سازمان می‌تواند کارکنان مجرّب حوزه‌های صف را، در طراحی قواعد کنترلی، تحلیل موارد مشکوک، بررسی خطاهای تکرارشونده و ارزیابی کیفیت تصمیم‌های خودکار مشارکت دهد. به‌نوعی، نقش نیروی انسانی از کنترل دستی تمام پرونده‌ها، به نظارت مبتنی بر ریسک ارتقاء می‌یابد: پرونده‌های کم‌مخاطره با کنترل‌های خودکار پردازش می‌شوند و موارد پرریسک یا مبهم(در ابتدا تماماً و در تداوم به شیوۀ انتخاب اتفاقی)، مورد تحلیل و کارشناسی قرار می‌گیرند. این ارزیابی‌ها باید همراه با معیارهای روشن، ثبت دلایل و قابل اعتراض انجام شوند. هدف، صرفاً نباید مچ‌گیری یا کشف تخلّف باشد! پیشگیری از خطا و حمایت از حقوق مشترک سازمان و مخاطب نیز، به همان اندازه اهمیت دارد.
5- تحلیل داده و تصمیم‌سازی مدیریتی: داده‌های تولیدشده در خدمات دیجیتال، می‌توانند نشان دهند کدام گروه‌ها بیشتر با مشکل مواجه‌اند، چه درخواست‌هایی بیشترین تأخیر را دارند، کدام شعب یا فرایندها با خطای بیشتری روبه‌رو هستند و چه تغییراتی می‌تواند هزینه خدمت را کاهش دهد؛ امّا قطعاً داده به‌تنهایی، تولید دانش نمی‌کند! برای تبدیل آن به تصمیم، به افرادی نیاز است که منطق مأموریت سازمان، محدودیت‌های قانونی، جزئیات عملیات و معنای شاخص‌ها را بشناسند و درک کنند. از این‌رو، بخشی از ظرفیت آزادشده و مستعد، باید صَرف ایجاد تیم‌های تحلیل عملیات، مدیریت عملکرد و بهبود مستمر شود؛ تیم‌هایی که در تعامل با حوزه‌های کسب‌و‌کاری و فاوا، بتوانند یافته‌های خود را به اقداماتی اصلاحی تبدیل کنند.
6- توسعه، بهینه‌سازی و شخصی‌سازی خدمات: در ساختار سنّتی، مخاطب معمولاً پس از مواجهه با یک مسئله به سازمان مراجعه می‌کند. در الگوی دیجیتال، سازمان می‌تواند با اتکا به داده‌های معتبر و سوابق خدمات، برخی از نیازها را زودتر شناسایی کند؛ بسیاری از نواقص را پیش‌دستانه رفع کند یا برای گروه‌های خاص از مخاطبان خود، مسیرهای متناسب از خدمات را پیش بینی نماید. این امور یقیناً به مهارت‌هایی مانند شناخت عمیق از کسبوکار، فرایندها، دانش طراحی، درک نیاز، هماهنگی بین سامانه‌ها و التزام به حریم خصوصی نیاز دارد. سازمان می‌تواند بخشی از ظرفیت آزادشده از کارکنان باتجربه و مستعد خود را در شناسایی این موقعیت‌ها به‌کار گیرد؛ زیرا مداخلۀ زودهنگام، می‌تواند از بروز دشواری بعدی برای مخاطب و سازمان جلوگیری کند.
7- تاب‌آوری عملیاتی و آمادگی برای تغییرات آتی: ظرفیت آزادشده را نباید تماماً به فعالیت‌هایی اختصاص داد که امروز قابل‌پیش‌بینی هستند؛ تغییر قوانین، نوسان حجم تقاضاها، محدودیت‌های زیرساختی، اقبال یا عدم اقبال به خدمات نوین، رخدادهای امنیتی، اختلال سامانه‌ها و تغییرات اقتصادی و جمعیتی، موضوعاتی هستند که قطعاً دیر یا زود سازمان با آن‌ها مواجه خواهد شد. وجود نیروی انسانی آموزش‌دیده و قابل‌جابه‌جایی میان نقش‌های مختلف، توان سازمان را برای رویارویی با چنین تغییراتی افزایش می‌دهد. بخشی از ظرفیت باید برای آموزش حین کار، مدیریت بحران، پشتیبانی از عملیات حیاتی و پاسخگویی به تغییرات ناگهانیِ تقاضا، حفظ شود.
اهمیت بازنگری در بافتار ظرفیت‌های نیروی انسانی در سازمان تأمین اجتماعی، با توجه به گستردگی خدمات، تنوّع مخاطبان و پیچیدگی تعهدات آن، کاملاً قابل درک است.
این سازمان با گروه‌های متفاوتی از مخاطبان سروکار دارد: بیمه‌شدگان، مستمری‌بگیران، کارفرمایان، مقرّری‌بگیران و سایر اشخاص مرتبط با خدمات بیمه‌ای و درمانی؛ که هر گروه نیز نیازها، حقوق، محدودیت‌ها و الگوهای تعاملی خاص خود را دارند. در چنین نگاشتِ پیچیده‌ای از ارتباطات، قاعدتاً نباید توقّع از تحوّل دیجیتال، به سطح کاهش مراجعات یا افزایش تعداد خدمات آنلاین محدود شود؛ چنین تحوّلی باید متضمّن بهبود کیفیت نتایجِ مورد انتظار در هر گروه باشد؛ ولی ظرفیت اجرایی برای دستیابی به چنین بهبودی از کجا تأمین می‌شود؟ از قِبَلِ گام‌های دیجیتالی‌سازی! به این شکل که مثلاً اگر بخشی از درخواست‌های مخاطبان به‌صورت غیرحضوری ثبت شود، می‌توان ظرفیت آزادشده در واحدهای مرتبط را به تحلیل علل تأخیر در رسیدگی به درخواست‌ها، شناسایی گام‌های فرایندیِ پرتکرار و غیرضروری، رفع خطاهای ناشی از تبادل اطلاعات یا کاهش موازی‌کاری‌ها تخصیص داد. در حوزۀ ارتباط با کاربران نیز می‌توان از ظرفیت‌های آزاد شده، برای تحلیل خطاهای متداول در بیان درخواست‌ها، شفاف‌سازی دربارۀ الزامات قانونی، شناسایی ابهام‌های سامانه‌ها یا کاهش مغایرت‌های قابل‌پیشگیری استفاده کرد. این رویکرد، علاوه بر بهبود تجربۀ کاربر، می‌تواند به افزایش صحت اطلاعات و کاهش هزینه‌های اصلاح و رسیدگی؛ و ارزشمندتر از تمام دستاوردها، به اعتماد شرکای اجتماعی به سازمان منجر شود.
گام برداشتن در این رهگذر، پرسشی کلیدی در مورد راهبرد سرمایه‌های انسانی در سازمان به‌همراه دارد: آیا باید استخدام‌های آینده محدود شوند؟ پاسخ دقیق، الزاماً یک جوابِ مطلقاً مثبت یا منفی نیست! زیرا سیاست دُرست این خواهد بود که برنامه‌ریزی نیروی انسانی، مبتنی بر تغییر سبد فعالیت‌ها و مهارت‌های موردنیاز، متأثّر از روند تحوّل دیجیتال انجام شود. اگر سازمان، بدون ارزیابی آثار تحوّل دیجیتال، استخدام‌ها را مطابق الگوهای گذشته ادامه دهد، احتمال دارد که در برخی نقش‌های سنّتی با مازاد ظرفیت مواجه شود؛ درحالی‌که در سوی مقابل برای تحلیل داده، امنیت سایبری، طراحی خدمت، مدیریت محصول، معماری سازمانی و مدیریت کیفیت کمبود نیرو داشته باشد! تصمیم هیجانی هم برای توقّف استخدام، می‌تواند خطرناک باشد. بازنشستگی کارکنان باتجربه، افزایش حجم تعهّدات، ایجاد وظایف جدید و کمبود متخصّصان در حوزه‌های حسّاس، ممکن است توان سازمان را تضعیف کند. بنابراین، سیاست استخدام - همروند با پیاده‌سازی نظام تحوّل دیجیتال - باید دستِ‌کم بر این پنج اصل استوار باشد:
1) برآورد تقاضای آتی: حجم کار، تغییرات جمعیتی و قانونی، سطح خودکارسازی و نیازهای جدید هر حوزه باید پیش‌بینی شود.
۲) قائل شدن تفاوت ذهنی مابین شغل با فعالیت: حذف یا کاهش یک فعالیت، لزوماً به معنای حذف یک جایگاه شغلی نیست؛ ممکن است همان کارمند با تعریف جدید و آموزش مناسب، مجموعه‌ای از فعالیت‌های ناشی از وظایف جدید را بر عهده بگیرد.
۳) اولویت دادن به بازآموزی و جابه‌جایی داخلی: پیش از جذب نیروی جدید، باید بررسی شود که آیا ظرفیت موجود، از طریق آموزش و تغییر نقش قابل استفاده است یا خیر.
۴) جذب هدفمند برای خلاء‌های واقعی: استخدام جدید باید به نقش‌هایی اختصاص یابد که کمبود مهارت در آن‌ها جدی است و رفع کمبود، از طریق آموزش یا جابه‌جایی داخلی در زمان مورد انتظار، ممکن نیست.
۵) بازنگری دوره‌ای: برنامۀ جذب نیروی انسانی، باید به‌صورت دوره‌ای و با توجّه به نتایج واقعی دیجیتالی‌سازی - که بر مبنای شاخص‌هایی دقیق پایش می‌شوند - اصلاح شود؛ نه این‌که همه ساله و بر مبنای یک برآورد اولیه و ثابت، تکرار شود.
باید توجّه داشت که هرچند فرایند جذب نیروی جدید، بسیار خطیر است و باید هوشمندانه انجام شود؛ ولی شاید فرایند حذف کارکنان رسمی موجود، عملاً ناممکن باشد! حتّی در صورت امکان هم، هرگونه کاهش نیروی انسانی، باید با ارزیابی آثار عملیاتی، حقوقی، اجتماعی و مالی انجام شود. به همین خاطر است که تا حدّ ممکن، باید تلاش کرد که ظرفیت مازاد در نقش‌های قبلی را، از طریق جابه‌جایی میان نقش‌ها، بازآموزی، انتقال تجربه و بازطراحی مسئولیت‌ها، با ساز‌و‌کار نوین سازگار کرد و به‌صورت همزمان نیز متأثّر از روند تحوّل دیجیتال، برای تعاریف شغلی و شاغلین در آینده، برنامه‌ریزی کرد.
باید بدانیم که تغییر نقش و عملکرد کارکنان موجود، الزاماً با صدور بخشنامه، تدوین شرح شغل یا برگزاری چند دورۀ آموزشی، تحقّق نمی‌یابد! برای حفظ و ارتقاء اثربخشی ایشان در مشاغل جدید، باید مسیرهای شغلی نوین و سازوکارهای رشد تا دستیابی به آن‌ها، به‌گونه‌ای شفّاف، صریح و عادلانه طراحی و اطلاع‌رسانی شود. برای مثال، کارمند شعبه در واحدی مانند نامنویسی - که تجربۀ زیادی در مواجهه با خطاهای فرایند نامنویسی و مشکلات مخاطبان آن دارد - می‌تواند تبدیل به پایش‌گر کیفیت آن خدمت تبدیل شود؛ کارشناس رسیدگی به پرونده‌های پیچیدۀ مطالباتی، می‌تواند در طراحی قواعد رسیدگی و مدیریت مطالبات مشارکت کند؛ یا کارکنان دارای قریحۀ ارتباطی، می‌توانند در آموزش مخاطبان، طراحی محتوای راهنما یا پشتیبانی تخصّصی فعالیت کنند. یقیناً این جابه‌جایی‌ها نباید بر پایۀ این تصوّر ساده‌انگارانه انجام شوند که مثلاً یک کارمند واحد صف، می‌تواند بدون آموزش به تحلیلگر داده یا متخصّص امنیت تبدیل شود! هر نقشی به شایستگی‌های مشخص، استعداد و شخصیت ذاتی، ارزیابی آمادگی و مسیر آموزش و یادگیری متناسب نیاز دارد.
برای دستیابی به نگاشت صحیح و نوین منابع انسانی متأثّر از تحوّل دیجیتال، سازمان باید به یک معماری و نقشۀ راه، حداقل متشکّل از سه موضوع زیر دست یابد:
نمودار مهارت‌ها: باید مشخص شود که کارکنان موجود چه دانش و تجربه‌ای دارند؟ برای نقش‌های آینده متأثّر از تحوّل‌های پیشِ‌رو، کدام قابلیت‌های‌شان قابل توسعه است؟ و به چه مهارت‌های جدیدی نیاز دارند؟
مسیرهای انتقال شغلی: دانش، مهارت و تجربیات لازم برای تشکّل نقش‌های هدف(با حاکمیت تحوّل دیجیتال)، چه مواردی هستند؟ نظام ارزیابی و احراز صلاحیت کارکنان برای ارتقاء، چیست؟ چه مسیرهایی از مشاغل موجود تا نگاشت آتی، وجود دارند؟
اصلاح نظام ارزیابی عملکرد: شیوۀ ارزیابی سنّتی که در آن، شاخص عملکرد کارکنان بر اساس ساعات حضور یا حتّی نظر مدیر، تعداد موارد ارجاعی یا پرونده‌های رسیدگی‌شده باشد، فاقد ظرفیت‌های انگیزشی لازم برای بهبود فرایندها، پیشگیری از مراجعات تکراری و مآلاً خلق ارزش خواهد بود. باید شاخص‌هایی نوین، چه در ابعاد کمّی و چه کیفی، طراحی شده، پایش شوند و نظام‌های مالی جبران خدمات بر نتایج آن، استوار گردند. چنین تغییری، پیامی فرهنگی نیز به‌همراه دارد: ارزش کارکنان، وابسته به تعداد دفعات انجام یک فعالیت توسط ایشان نیست؛ بلکه به سهم‌شان در تحقّق نتیجۀ مطلوب برای سازمان و مخاطب، بستگی دارد.
شایستۀ ذکر است که آموزش و - مهمتر از آن - فرهنگ‌سازی؛ شرط پایداری تحوّل است. یک برنامۀ آموزشی اثربخش، یقیناً از آموزش عمومی نرم‌افزارها و سامانه‌های تولید شده فراتر رفته و با نقش‌های آیندۀ سازمانی در نظام متحوّل شده، ارتباط مستقیم خواهد داشت. در سطح نخست، تمام کارکنان باید درکی مشترک(و نه الزاماً مساوی) از تحوّل دیجیتال، امنیت اطلاعات، حفاظت از حریم خصوصی، سواد داده‌ای و مسئولیت خود در کیفیت خدمات داشته باشند. لازم به تأکید است که دیجیتالی‌سازی، موضوعی محدود به واحد فناوری اطلاعات نیست و نباید محدود به آن بماند! همچنین آموزش‌های تخصصی باید متناسب با مسیرهای شغلی تعریف شوند؛ آموزش‌هایی که شاید در نگاه اول بی‌ارتباط با کسبوکار سازمان به نظر برسند؛ اما آموختن آن‌ها، شرط لازم برای نیل به تحوّل دیجیتال است؛ مواردی همچون تحلیل فرایند، مدیریت کیفیت، طراحی خدمت، تحلیل داده، مدیریت مخاطرات و مدیریت خدمات فناوری اطلاعات(ITSM). همچنین آموزش باید همروند با پروژه‌های واقعی باشد تا کارکنان بتوانند آموخته‌های خود را در محیط عملیاتی به کار گیرند و از آن مهمتر، به مخاطبان منتقل نمایند. مدیران عالی نیز باید به مهارت‌های مدیریت تغییر، تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد، مدیریت تیم‌های چندتخصّصی و سنجش ارزنده‌گی سرمایه‌گذاری دیجیتال، مجهّز شوند؛ زیرا بی‌گمان بدون تغییر تفکّر مدیریتی، آموزش کارکنان نیز به نتایج پایدار منجر نخواهد شد.
فرهنگ‌سازی در این مسیر، اهمیتی ورای آموزش دارد. کارکنان نباید ظهور تحوّل دیجیتال را مترادف با حذف شغل یا بی‌ارزش شدن تجربه‌شان قلمداد کنند! سازمان نیز نباید این پیام را منتقل کند که تغییر نقش و یادگیری مهارت‌های جدید، اختیاری است! پیام مناسب چنین است: "همان اندازه که سازمان نسبت به حفظ و توسعۀ سرمایه‌های انسانی خود متعهد است؛ انتظار دارد که کارکنان نیز در تطبیق با مأموریت‌ها و نیازهای جدید مشارکتی فعال داشته باشند."
در خاتمه باید گفت که یکی از کلیدی‌ترین معیارها برای سنجش میزان اثربخشی تحوّل دیجیتال، میزان آزادسازی منابع سنّتی و کیفیت برنامه‌ریزی برای بهره‌مندی از این ظرفیت در راستای ساختار آتی مدیریت خدمات سازمان است. دیجیتالی‌سازی و غیرحضوری کردن خدمات، این فرصت را برای سازمان فراهم می‌کند تا از شرّ بخشی از فعالیت‌های بعضاً کم ارزش و تکراری رها شود و به بازتخصیص ظرفیت‌های منابع انسانی در راستای خلق ارزش مبادرت ورزد؛ امّا این فرصت تنها هنگامی به نتیجه می‌رسد که سازمان از نگاه صرفاً فناورانه عبور کند و مدل عملیاتی، ساختار مشاغل، سیاست استخدام، نظام آموزش و معیارهای ارزیابی عملکرد خود را نیز بازتعریف کند. زیرا سازمانی که خدماتش را دیجیتالی کرده، امّا کارکنانش را برای نقش‌های جدید آماده نکرده باشد، تنها نیمی از مسیر تحوّل را پیموده است: نیمۀ هزینه‌بر آن را! حلوای تحوّل دیجیتال زمانی چشیده می‌شود که کارکنان احساس کنند که بخشی مؤثر از آفرینش ارزش هستند؛ نه صرفاً ابزاری منفعل در مسیر تحقّق آن!
