اجرای 20 طرح تحولی که در نهایت در سال 1404 تبدیل به تهیه 12 طرح تحول‌آفرین و سرنوشت‌ساز در سازمان تأمین اجتماعی شد می‌تواند علاوه بر توسعه فعالیت‌ها در بستر هوشمندسازی، به تحول دیجیتال در این نهاد بزرگ بیمه‌گر منجر شود.
سازمان تأمین اجتماعی پس از شناسایی بیش از ۶۰ مسأله کلیدی، ۲۰ طرح تحول‌آفرین را تدوین و آغاز کرد. این طرح‌ها حول سه محور استراتژیک «مثلث تحول» طراحی شده‌اند: پایداری مالی، بهبود کیفیت خدمات و رضایت ذینفعان و تحول دیجیتال و چابک‌سازی فرآیندها. هدف اصلی، حرکت سازمان از مدل وظیفه‌محور به مدل نتیجه‌محور و اثر اجتماعی‌محور است.
طبق داده‌های موجود، سازمان تأمین اجتماعی از میان ۲۰ طرح اولیه، ۴ طرح را به مرحله اجرا رسانده و تکمیل شده‌اند؛ چند طرح دیگر نیز در یکدیگر ادغام شده‌اند و در حال حاضر ۱۲ طرح در حال پیگیری توسط کارشناسان این سازمان قرار دارند.
تأمین اجتماعی با بیش از ۴۶ میلیون نفر تحت پوشش، سال‌هاست در نقطه تلاقی چند مسأله بزرگ قرار دارد؛ ناترازی منابع و کاهش ضریب پشتیبانی، پیچیدگی فرایندهای بیمه‌ای، رشد هزینه‌های درمان، مطالبات فزاینده ذینفعان، ساختارهای اداری و ضرورت حرکت به سمت خدمات هوشمند. پاسخ به چنین مجموعه‌ای از مسائل، با اصلاح یک بخش یا راه‌اندازی چند سامانه ممکن نیست.
به همین دلیل، از ۱۸ دیماه 1403 با برنامه‌ریزی 20 طرح تحول‌آفرین و توسعه‌ای با رویکردی پروژه‌محور در دستور کار سازمان تأمین اجتماعی قرار گرفت؛ طرح‌هایی که قرار است همزمان سه هدف را دنبال کنند، مهار چالش ناترازی منابع، بهبود حکمرانی و ارتقای کیفیت خدمات برای بیمه‌شدگان، مستمری‌بگیران و کارفرمایان. در همین راستا پس از برگزاری ۲۳۸ جلسه هفتگی با حضور مستمر مدیرعامل سازمان برای پایش روند اجرای طرح‌ها، چهار طرح به پایان مرحله سیاستگذاری رسیده و وارد فاز عملیاتی شده‌اند و ۱۲ طرح تحولی دیگر همچنان در حال اجرا، نظارت و ارزیابی هستند.
در این میان، ۸۹ خروجی شامل سامانه، داشبورد مدیریتی، سرویس غیرحضوری، آیین‌نامه، دستورالعمل، شیوه‌نامه و تفاهمنامه به بهره‌برداری رسیده و ۳۵ خروجی دیگر نیز برای پایان طرح‌ها برنامه‌ریزی شده است. این اعداد، البته فقط بخشی از داستان است؛ پشت هرکدام از آنها تلاش برای تغییر یک فرایند، حذف یک مراجعه، شفاف کردن یک تصمیم یا سامان دادن به بخشی از منابع سازمان قرار دارد.
چهار طرح تکمیل شده
یکی از برنامه‌های محوری سازمان تأمین اجتماعی اجرای این طرح‌ها به ویژه در سال گذشته بوده است به طوری که در نهایت چهار طرح از مجموع آنها را به نتیجه‌ای مطلوب رساند. این طرح‌ها شامل چشم‌انداز تأمین اجتماعی نوین (۱۴۳۰)، اجرای نظام انتصابات بر مبنای شایسته‌سالاری و ایجاد سازوکار انتخاب مدیران بر اساس شایستگی، پرداخت مبتنی بر عملکرد و بهبود پرداخت به کارکنان و بهینه‌سازی نظام پاداش کارکنان و بهره‌وری منابع مالی سازمان و بهبود کارایی استفاده از منابع مالی است.
رفع نارسایی‌ها، حل چالش‌های پیش روی سازمان و ارتقای کیفیت خدمات‌رسانی به بیمه‌شدگان، مستمری‌بگیران و کارفرمایان، دغدغه‌ای تازه برای مدیران سازمان تأمین اجتماعی نیست. تفاوت طرح‌های بیست‌گانه اما در این است که این بار تلاش شده مسائل، نه به شکل اقدامات پراکنده اداری، بلکه در قالب پروژه‌هایی مشخص، دارای هدف، خروجی و سازوکار پایش دنبال شوند.
فرایند طراحی این طرح‌ها نیز از دل بیش از ۶۰ مسأله راهبردی آغاز شد. پس از مشورت با کارشناسان و صاحبنظران، مسائل دارای اولویت بالاتر انتخاب و در قالب طرح‌های بیست‌گانه قرار گرفتند. از همان ابتدا نیز استفاده از ظرفیت دانش انباشته سازمان، بازخورد نخبگان داخل و خارج از سازمان و جمع‌سپاری ایده‌های خلاقانه در دستور کار قرار گرفت.
در این مسیر، بازمهندسی و بازنگری فرایندهای اجرایی، فناوری اطلاعات و حرکت به سمت شفاف‌سازی و تسهیل فرایندها، ابزارهای اصلی اجرای طرح‌ها بوده‌اند؛ مجموعه اقداماتی که قرار است در نهایت با اسناد بالادستی، سیاست‌های کلی تأمین اجتماعی و برنامه هفتم پیشرفت هم‌راستا شود.
در همین راستا دفتر هماهنگی، نظارت و ارز یابی طرح‌ها، مسئول سازماندهی سازوکار راهبری طرح‌ها و ایجاد هماهنگی میان مدیران شد. نتیجه این سازوکار، برگزاری ۲۳۸ جلسه هفتگی با حضور مستمر مدیرعامل سازمان برای نظارت سیستمی بر روند پیشرفت طرح‌ها بوده است. اما این مسیر در میانه راه، شکل تازه‌ای نیز پیدا کرده است. چهار طرح با یکدیگر ادغام شدند و در قالب طرح‌های جامع‌تر ادامه یافتند.
طرح چهار «بیمه متمرکز و یکپارچه‌سازی شــعب» و طرح ۱۷ «ایجاد نظام یکپارچه مالی تعهدی» در قالب طرح «بیمه متمرکز، یکپارچه‌سازی شعب و نظام یکپارچه مالی تعهدی» دنبال می‌شوند. طرح‌های ۵ و ۶ نیز در قالب «طرح ساماندهی و تسهیل خدمات بیمه فضای کسب‌وکار» ادغام شده‌اند.
همین اتفاق برای طرح هشت، مدیریت تعهدات بیمه‌ای، ساماندهی مشاغل سخت و زیان‌آور و اصلاح عناوین شغلی رخ داده و این دو در قالب طرح مدیریت و ساماندهی تعهدات بیمه‌ای سازمان ادامه یافته‌اند. طرح‌های سرمایه‌گذاری و خروج از بنگاهداری و ساماندهی شرکت‌ها و املاک نیز در قالب طرح اصلاح ساختار و ساماندهی سرمایه‌گذاری، بنگاهداری و املاک تجمیع شده‌اند. به این ترتیب، از میان ۲۰ طرح اولیه، اکنون ۱۲ طرح تحولی فعال در حال اجرا، نظارت و ارزیابی هستند.
مزایای تحول‌آفرین برای ذینفعان و تأمین اجتماعی
مزیت‌های این طرح‌های تحولی برای سازمان تأمین اجتماعی و همه ذینفعان کامل مشهود است. در همین راستا برای بیمه‌شدگان و بازنشستگان؛ نظام ارجاع و پزشک خانواده هزینه‌های درمان را کاهش می‌دهد؛ پردازش الکترونیکی اسناد پزشکی زمان انتظار را کوتاه می‌کند؛ بیمه متمرکز محدودیت‌های جغرافیایی مراجعه به شعب را از بین می‌برد؛ خوداظهاری و بازرسی هوشمند اصطکاک خدمات برای کارفرمایان را کاهش می‌دهد.
همچنین برای تأمین اجتماعی نیز یکپارچگی داده‌ها و مالی تعهدی، شفافیت مالی و کارایی تصمیم‌گیری را افزایش می‌دهد؛ وصول منابع و بهره‌وری منابع مالی، فش ار ناترازی را کاهش می‌دهد؛ اصلاحات نیروی انسانی و استعدادیابی، ظرفیت سازمانی را تقویت می‌کند.
تأمین اجتماعی در مسیر تحول
سازمان تأمین اجتماعی ایران در سال ۱۴۰۵ مجموعه‌ای از طرح‌های تحولی را در دستور کار قرار داده که هدف مشترک آنها، خروج از ناترازی مزمن مالی، یکپارچه‌سازی خدمات و بهبود دسترسی ذینفعان است. این طرح‌ها از یک سو بر اصلاح ساختار قانونی و مالی سازمان متمرکز هستند و از سوی دیگر، تجربه روزمره بیمه‌شدگان و بازنشستگان را هدف گرفته‌اند. در ادامه، مهمترین محورهای این تحول بررسی می‌شود.
شاید ملموس‌ترین طرح تحولی برای ذینفعان، «بیمه متمرکز» باشد. پس از اجرا، شعب تأمین اجتماعی در سراسر کشور به شعب یکپارچه تبدیل می‌شوند و هر بیمه‌شده، کارفرما یا بازنشسته می‌تواند در هر نقطه از کشور به هر شعبه‌ای مراجعه کند و همان خدماتی را دریافت کند که در شعبه اصلی خود دریافت می‌کرد.مزیت برای ذینفعان؛ حذف محدودیت جغرافیایی، کاهش رفت‌وآمد و صرفه‌جویی در زمان و هزینه، به‌ویژه برای بیمه‌شدگانی که محل سکونت یا کارشان تغییر می‌کند. مزیت برای سازمان نیز شامل یکپارچه‌سازی داده‌ها و فرآیندها، کاهش موازی‌کاری و امکان مدیریت متمرکز منابع می‌شود.
در کنار بیمه متمرکز، سازمان تأمین اجتماعی بر گسترش خدمات غیرحضوری متمرکز شده است. در حال حاضر ۸۴ خدمت از طریق سامانه غیرحضوری ارائه می‌شود و برنامه‌ریزی شده با اتصال برخط به سازمان‌های مرتبط، مراجعه فیزیکی به حداقل برسد . مدیرعامل سازمان هدف نهایی را این اعلام کرده که «بیمه‌شدگان بدون مراجعه به شعب، پاسخ لازم را دریافت کنند» و استفاده از دستیار هوش مصنوعی برای تکمیل پاسخگویی در دستور کار قرار گرفته است.
مزیت‌های این طرح نیز برای سازمان تأمین اجتماعی شامل کاهش بار مراجعات حضوری، آزادسازی ظرفیت کارکنان برای امور تخصصی‌تر و کاهش خطای انسانی و از سویی دیگر این مزایا برای ذینفعان شامل دسترسی سریع‌تر و بدون محدودیت زمانی به خدمات می‌شود.
در سطح زیرساختی، سازمان طرح «نظام یکپارچه مالی تعهدی» را در دستور کار دارد که مکمل بیمه متمرکز است. این نظام امکان ثبت و رصد تعهدات سازمان را به صورت دقیق‌تر فراهم می‌کند. همچنین در بودجه ۱۴۰۵ سازمان، محورهایی مانند «استقرار سامانه‌های هوشمند برای حفاظت از دارایی‌ها» و «اصلاح سازوکارهای پرداخت مبتنی بر عملکرد در مراکز درمانی» مورد تأکید قرار گرفته است.
مزیت‌های این طرح نیز برای سازمان تأمین اجتماعی به مواردی همچون شناخت دقیق از بدهی‌ها و تعهدات آتی، امکان برنامه‌ریزی مالی واقع‌بینانه‌تر و کاهش ریسک کسری بودجه برمی‌گردد و برای ذینفعان نیز کاهش احتمال تأخیر در پرداخت مستمری و خدمات درمانی در آینده را به دنبال دارد.
خروجی طرح‌های تحولی
خروجی‌های تعریف شده برای این طرح‌ها گسترده‌تر از راه‌اندازی سامانه‌هاست. تاکنون 8۹ خروجی به بهره‌برداری رسیده که شامل ۱۰ سامانه، ۱۰ داشبورد مدیریتی، ۱۷ سرویس غیرحضوری، دو آیین‌نامه، ۲۹ دستورالعمل، چهار شیوه‌نامه، هفت تفاهمنامه و ۱۰ خروجی دیگر است.
در ادامه نیز تحویل ۳۵ خروجی دیگر پیش‌بینی شده است؛ 6 سامانه، چهار داشبورد مدیریتی، ۱۰سرویس غیرحضوری، پنج آیین‌نامه، 6 دستورالعمل، یک تفاهمنامه و یک خروجی از سایر انواع. یکی از مهمترین طرح‌ها به حوزه‌ای مربوط است که مستقیماً با زندگی بیمه‌شدگان گره خورده است: پزشک خانواده، نظام ارجاع و حفاظت مالی بیمه‌شدگان.
سازمان تأمین‌اجتماعی بیش از ۴۶ میلیون نفر را تحت پوشش دارد و بخش قابل توجهی از خدمات درمانی خود را در مراکز درمانی ملکی ارائه می‌کند. ۸۳ بیمارستان، ۳۳۰ مرکز درمانگاهی و جراحی محدود و بیش از ۱۰ هزار تخت فعال، شبکه‌ای گسترده را شکل داده‌اند که مدیریت آن بدون دسترسی منسجم به اطلاعات سلامت، کار ساده‌ای نیست. هدف این طرح، ساماندهی مسیر درمان از نقطه آغاز تا دریافت خدمات تخصصی است. قرار است پرونده سلامت الکترونیک شکل گیرد، مسیر ارجاع بیمار روشن شود و از ارجاعات غیرضروری، هزینه‌های اضافی و نارضایتی بیمه‌شدگان کاسته شود.
در اسفندماه ۱۴۰۴ نیز داشبورد اختصاصی مدیریت درمان رونمایی شد؛ اقدامی که برای نخستین بار امکان مدیریت راهبردی داده‌های سلامت موجود را فراهم کرده است تا سیاستگذاری درمان و مدیریت منابع بیش از گذشته بر پایه داده انجام شود. نظام ارجاع نیز وارد مرحله عملیاتی شده است.
با تکمیل طراحی مسیر ارجاع تخصصی بیماران، اجرای نظام نوین ارجاع در تهران و البرز آغاز شده و قرار است بازخوردهای این مرحله برای توسعه آن در سراسر کشور مورد استفاده قرار گیرد. هدف بعدی، تکمیل مسیر ارتباطی مراکز درمانی ملکی سازمان با مراکز طرف قرارداد، از جمله مراکز دانشگاهی است.
طرح‌های بیست‌گانه تأمین اجتماعی را اگر کنار هم قرار دهیم، تصویر بزرگتری از مسیری که سازمان در پیش گرفته نمایان می‌شود. یک سوی این تصویر، بیمه‌شده‌ای قرار دارد که قرار است برای دریافت خدمت کمتر به شعبه مراجعه کند، پرونده سلامت الکترونیک داشته باشد، مسیر ارجاع درمانی روشن‌تری را تجربه کند و بتواند اعتراض یا درخواست خود را از طریق سامانه پیگیری کند.
سوی دیگر، کارفرمایی قرار دارد که قرار است با فرایندهای روشن‌تر، خدمات غیرحضوری، تقسیط ضابطه‌مند، اطلاع‌رسانی خودکار بدهی و مقرراتی منسجم‌تر مواجه شود. در میانه این دو، سازمانی قرار دارد که می‌خواهد منابع خود را دقیق‌تر وصول کند، هزینه‌هایش را بهتر مدیریت کند، بازرسی را هوشمند کند، داده‌های سلامت و بیمه‌ای را به ابزار تصمیم‌گیری تبدیل کند، سرمایه‌هایش را حرفه‌ای‌تر مدیریت کند و برای اداره ده‌ها هزار نیروی انسانی خود نظام شایسته‌محورتری بسازد. با این حال، فاصله میان طراحی و تحقق هنوز مهمترین بخش این مسیر است.
قطعات یک پازل بزرگ برای ساختن تأمین اجتماعی
راه‌اندازی سامانه به تنهایی تحول نیست، همانطور که تدوین یک دستورالعمل لزوماً به معنای تغییر رفتار سازمانی نیست. سنجش واقعی موفقیت این طرح‌ها زمانی ممکن خواهد بود که خروجی‌های آنها در زندگی بیمه‌شدگان، کارفرمایان و مســتمری‌بگیران دیده شود؛ زمانی که مراجعه کمتر، پاسخ دقیق‌تر، پرداخت سریع‌تر، هزینه کنترل شده‌تر، تصمیم شفاف‌تر و دسترسی عادلانه‌تر به خدمات به تجربه روزمره مردم تبدیل شود.
۲۰طرح تحول‌آفرین سازمان تأمین اجتماعی قرار نیست همه مسائل این سازمان را یکباره حل کنند. خود روند طراحی نیز نشان داده که مسائل سازمان بسیار بیشتر از این تعداد است؛ بیش از ۶۰ مسأله راهبردی در ابتدای مسیر شناسایی شد و ۲۰ مورد از آنها با اولویت بالاتر وارد این برنامه شدند.
اهمیت این طرح‌ها شاید بیش از تعداد سامانه‌ها و بخشنامه‌های تولیدشده، در تغییر نگاه به حل مسائل باشد؛ اینکه مشکلات کلان سازمان تأمین اجتماعی در قالب پروژه‌های مشخص تعریف شوند، مسئول داشته باشند، خروجی آنها قابل سنجش باشد و روند پیشرفت‌شان به صورت مستمر مورد ارزیابی قرار گیرد.
تاکنون در همین ارتباط ۲۳۸ جلسه هفتگی برگزار شده، ۸۹ خروجی به بهره‌برداری رسیده، ۳۵ خروجی دیگر در برنامه قرار دارد و چهار طرح نیز از مرحله سیاستگذاری عبور کرده‌اند. اما آزمون اصلی تازه زمانی آغاز می‌شود که این طرح‌ها از اتاق‌های مدیریتی و سامانه‌های سازمان عبور کنند و به تجربه واقعی میلیون‌ها نفر تحت پوشش برسند. تأمین اجتماعی برای ادامه مسیر خود به چیزی بیش از تحول اداری نیاز دارد؛ به سازمانی که بتواند میان منابع محدود و تعهدات گسترده، میان فناوری و نیروی انسانی، میان سرعت خدمت و عدالت و میان حفظ پایداری مالی و رضایت ذینفعان تعادل برقرار کند.
20 طرح، در نهایت بیست عنوان جدا از هم نیستند؛ قطعات یک پازل بزرگ به شمار می‌روند برای ساختن سازمانی که اگر قرار است در سال‌های پیشرو همچنان پشتوانه میلیون‌ها بیمه شده و مستمری‌بگیر باشد، باید همزمان پایدارتر، شفاف‌تر، هوشمندتر و پاسخگوتر عمل کند. موفقیت این مسیر نه در تعداد جلسات و سامانه‌ها، بلکه در فاصله‌ای سنجیده خواهد شد که میان آنچه سازمان طراحی کرده و آنچه مردم در زندگی روزمره خود لمس می‌کنند باقی می‌ماند.
طرح‌هایی برای تحول
طرح‌های تحولی سازمان تأمین اجتماعی در سال ۱۴۰۵ یک بسته چندلایه است، بیمه متمرکز تجربه دسترسی را یکپارچه می‌کند، تحول دیجیتال مراجعه حضوری را کاهش می‌دهد و نظام مالی تعهدی شفافیت بلندمدت را ممکن می‌سازد.
مزیت اصلی این بسته برای ذینفعان، کاهش اصطکاک در دریافت خدمات و تقویت پایداری منابع در آینده است؛ برای سازمان، افزایش کارایی و مشروعیت. با این حال، موفقیت نهایی به دو شرط بستگی دارد؛ تصویب و اجرای دقیق اصلاحات قانونی و حل پایدار مساله بدهی دولت به سازمان تأمین اجتماعی که ریشه بسیاری از ناترازی‌هاست. تحول دیجیتال بدون این دو، می‌تواند مدیریت بحران را بهبود دهد، اما ساختارهای مالی فشارزا را از بین نمی‌برد.
