تامین ۲۴
پایگاه خبری رفاه و تأمین اجتماعی
در سازمانهایی که گستردگی جغرافیایی، تنوع مأموریتها، پیچیدگی مقررات، حجم بالای تعامل با ذینفعان و ضرورت تحول دیجیتال دارند، اتکا به آموزشهای عمومی یا ارزیابیهای موردی نمیتواند بهتنهایی پاسخگوی این نیاز باشد.
مسئله اصلی این است که سازمان چگونه میتواند بهصورت نظاممند مشخص کند هر شغل به چه شایستگیهایی نیاز دارد، کارکنان در حال حاضر در چه سطحی از این شایستگیها قرار دارند، شکاف موجود در کجاست و برای کاهش این شکاف چه اقداماتی باید انجام شود.
در سالهای اخیر، برخی سازمانهای بزرگ دولتی و نهادهای تأمین اجتماعی در کشورهای مختلف، از مدلهایی استفاده کردهاند که در آنها ارزیابی، آموزش، توسعه کارکنان، مدیریت استعداد و جانشینپروری به یکدیگر متصل شدهاند. تجربه سازمان امور مالیاتی کشور نیز از این منظر قابل توجه است؛ زیرا در آن، آزمون تعیین سطح مأموران مالیاتی صرفاً بهعنوان یک آزمون آموزشی دیده نشده و نتایج آن در حوزههایی مانند شناسایی نیازهای آموزشی و برخی فرآیندهای حرفهای مورد استفاده قرار گرفته است.
بررسی این تجارب میتواند برای سازمان تأمین اجتماعی نیز یک پرسش مهم ایجاد کند: آیا میتوان از «آزمون تعیین سطح» فراتر رفت و یک نظام جامع تعیین سطح، ارزیابی و توسعه شایستگی کارکنان و مدیران طراحی کرد؟
پاسخ به این پرسش، نیازمند بررسی چند تجربه متفاوت است.
1. سازمان امور مالیاتی؛ آزمون تعیین سطح بهعنوان بخشی از مدیریت سرمایه انسانی
تجربه سازمان امور مالیاتی کشور از این جهت اهمیت دارد که آزمون تعیین سطح مأموران مالیاتی صرفاً با هدف برگزاری یک امتحان یا سنجش محفوظات کارکنان طراحی نشده است. در این الگو، چهار هدف اصلی برای آزمون تعریف شده است: دستیابی به شاخصهای سنجش دانش تخصصی در فرآیند ارتقا و انتصاب؛ شناسایی نقاط قوت و ضعف دانش تخصصی و تعیین نیازهای آموزشی فردی؛ ایجاد رقابت سالم؛ و ارزیابی اثربخشی برنامههای آموزشی اجراشده.
این رویکرد نشان میدهد که آزمون میتواند بخشی از چرخه مدیریت سرمایه انسانی باشد، نه یک رویداد مستقل. ارزش مدیریتی آزمون زمانی افزایش مییابد که نتایج آن در فرآیندهای بعدی سازمان مورد استفاده قرار گیرد؛ برای مثال، به شناسایی شکافهای دانشی و مهارتی، طراحی برنامههای آموزشی، توسعه فردی و برنامهریزی نیروی انسانی متصل شود.
حرکت از آزمون سنتی به آزمون هدفمند
در وضعیت گذشته، آزمونهای تعیین سطح عمدتاً بهصورت حضوری، کاغذی و تستی برگزار میشدند. دشواری و هزینه بالای برگزاری، اضطراب آزمون، گستردگی منابع، عدم تطابق برخی منابع اعلامشده با سؤالات و غلبه سؤالات حافظهمحور از جمله چالشهای این شیوه عنوان شده است.
در بازطراحی انجامشده، حرکت به سمت آزمون غیرحضوری و آنلاین مورد توجه قرار گرفت؛ آزمونی که ضمن بهرهگیری از فناوری، بر آموزش و یادگیری، سؤالات مفهومی و سنجش فهم و تفکر، به جای اتکای صرف بر حافظه، تأکید داشت. استفاده از روش کتابباز نیز در این رویکرد مطرح شد.
همچنین برای افزایش استانداردسازی و کنترل فرآیند، اقداماتی مانند برگزاری همزمان، محدودیت زمانی، انتخاب تصادفی سؤالات از هر سطح، عدم امکان بازگشت به سؤال قبلی و چرخش گزینهها پیشبینی شد.
سطحبندی متناسب با مشاغل
یکی دیگر از نکات قابل توجه، تفکیک سطوح شغلی و متناسبسازی محتوای ارزیابی با سطح مسئولیت است. در این الگو، مشاغلی مانند کارشناس مالیاتی، رئیس گروه حسابرسی، رئیس امور حسابرسی، معاون مدیرکل و سایر سطوح در طبقات مختلف قرار گرفتهاند و محتوای ارزیابی متناسب با دانش و شایستگی مورد انتظار در هر سطح طراحی شده است.
بنابراین، منطق اصلی این تجربه را میتوان چنین خلاصه کرد:
سطح شغلی ç دانش و شایستگی مورد انتظار ç ارزیابی ç شناسایی شکاف ç آموزش و توسعه
در چنین الگویی، آزمون صرفاً ابزار اندازهگیری نیست؛ بلکه به یک ابزار تشخیصی برای مدیریت و توسعه سرمایه انسانی تبدیل میشود.
درس قابل اقتباس برای سازمان تأمین اجتماعی
مهمترین نکته قابل استفاده از این تجربه برای سازمان تأمین اجتماعی، اتصال ارزیابی به فرآیندهای بعدی مدیریت سرمایه انسانی است. اگر نتیجه یک آزمون صرفاً به ثبت یک نمره در پرونده کارکنان محدود شود، بخش قابل توجهی از ظرفیت آن از دست میرود. اما اگر نتایج ارزیابی بتواند به شناسایی شکافهای دانشی و مهارتی، تعیین نیازهای آموزشی، برنامه توسعه فردی، ارزیابی اثربخشی آموزش و در صورت وجود سازوکارهای معتبر، پشتیبانی از تصمیمهای مربوط به توسعه و مسیر شغلی متصل شود، آزمون میتواند از یک «امتحان» به یکی از اجزای نظام مدیریت سرمایه انسانی تبدیل شود.
از این منظر، تجربه سازمان امور مالیاتی بیش از آنکه صرفاً الگویی برای «برگزاری آزمون آنلاین» باشد، تجربهای درباره طراحی یک نظام یکپارچه برای سنجش، تشخیص شکاف و توسعه سرمایه انسانی است؛ و همین بخش از تجربه، مهمترین قابلیت اقتباس برای سازمان تأمین اجتماعی را دارد.
2. لهستان؛ مدل شایستگی قبل از آموزش طراحی میشود
تجربه مؤسسه بیمه اجتماعی لهستان (ZUS) از نمونههای بسیار قابل توجه در این زمینه است.
بر اساس گزارش انجمن بینالمللی تأمین اجتماعی (ISSA)، ZUS در جریان تحول مدیریت منابع انسانی خود، یک نظام یکپارچه آموزش و ارزیابی ایجاد کرد. این سازمان ابتدا مشاغل موجود را بهصورت جامع بررسی و سپس یک مدل شایستگی طراحی کرد.
مدل جدید ۱۷ شایستگی را در سه حوزه عمومی، مدیریتی و تخصصی تعریف کرد و برای هر شایستگی، رفتارهای مورد انتظار نیز مشخص شد. سپس یک راهکار یادگیری آنلاین بر اساس همین مدل شایستگی طراحی شد. در کنار آن، نظام ارزیابی دورهای کارکنان نیز برای سنجش شایستگیهای تعریفشده مورد استفاده قرار گرفت. این ارزیابی شامل خودارزیابی کارکنان، ارزیابی توسط مدیران و گفتوگوهای بازخوردی بود.
اهمیت تجربه ZUS در این است که نقطه آغاز آن آموزش یا آزمون نبود؛ بلکه مدل شایستگی بود.
این تجربه نشان میدهد که اگر سازمان ابتدا مشخص نکند برای انجام موفق یک شغل چه شایستگیهایی لازم است، آموزش و ارزیابی ممکن است به فعالیتهایی پراکنده تبدیل شوند.
از این منظر، یکی از مهمترین درسهای ZUS برای سازمان تأمین اجتماعی این است که:
آزمون باید بر مبنای شایستگیهای مورد نیاز شغل طراحی شود، نه اینکه شایستگیها پس از طراحی آزمون تعریف شوند.
3. بحرین؛ ارزیابی باید به بازخورد و توسعه منجر شود
تجربه سازمان بیمه اجتماعی بحرین (SIO) نیز از زاویه دیگری قابل توجه است.
این سازمان برنامهای با عنوان Tomooh اجرا کرد که هدف آن توسعه ظرفیت منابع انسانی و مقابله با شکاف دانش و تجربه ناشی از بازنشستگی کارکنان باتجربه بود.
بر اساس گزارش ISSA، این برنامه از ارزیابی روانسنجی و ارزیابی قابلیتها آغاز شد و سپس نتایج در جلسات بازخورد با کارکنان مورد بررسی قرار گرفت. در مرحلهای از برنامه، ۴۰ نفر ارزیابی شدند و پس از شناسایی نقاط قوت و زمینههای بهبود، ۱۰ نفر برای نقشهای منتورینگ انتخاب شدند. در ادامه، جلسات منتورینگ و کوچینگ برای آمادهسازی مربیان و بهرهگیرندگان از برنامه برگزار شد.
نکته مهم در این تجربه آن است که ارزیابی نقطه پایان نیست.
نتیجه ارزیابی باید به فرد نشان دهد در چه حوزههایی قوی است، در چه حوزههایی نیاز به توسعه دارد و سازمان برای کمک به این توسعه چه اقداماتی باید انجام دهد.
این موضوع برای سازمان تأمین اجتماعی اهمیت ویژهای دارد؛ زیرا در یک سازمان بزرگ، انتقال دانش کارکنان باتجربه و آمادهسازی نیروهای مستعد برای پذیرش مسئولیتهای آینده، صرفاً با برگزاری دوره آموزشی محقق نمیشود.
4. آمریکا؛ پیوند ارزیابی شکاف شایستگی با برنامهریزی سرمایه انسانی
سازمان تأمین اجتماعی آمریکا (SSA) نیز نمونه دیگری از این رویکرد ارائه میدهد.
این سازمان در برنامه سرمایه انسانی خود، ارزیابی شایستگیها و مهارتها را برای شناسایی شکافهای موجود در سطح سازمان مورد استفاده قرار داده است. در سال مالی ۲۰۲۳، یک ارزیابی گسترده برای شناسایی شکافهای مهارتی در شایستگیهای عمومی و رهبری انجام شد و نتایج آن برای شناسایی و اولویتبندی شکافهایی که نیازمند مداخله بودند مورد استفاده قرار گرفت. سپس توسعه مدلهای شایستگی، آموزش هدفمند و سایر اقدامات کاهش شکاف در دستور کار قرار گرفت.
SSA همچنین ارزیابی شایستگی را با برنامهریزی نیروی انسانی و مشاغل حیاتی سازمان پیوند داده است. در این رویکرد، هدف فقط مشخص کردن وضعیت فعلی کارکنان نیست؛ بلکه سازمان تلاش میکند بداند برای تحقق مأموریتهای آینده به چه مهارتها و شایستگیهایی نیاز خواهد داشت.
بنابراین، تجربه SSA یک گام فراتر از آزمون تعیین سطح است:
ارزیابی باید به برنامهریزی سرمایه انسانی و آمادگی سازمان برای آینده کمک کند.
5. از این چهار تجربه چه میتوان برای سازمان تأمین اجتماعی آموخت؟
اگر چهار تجربه مورد بررسی را کنار هم قرار دهیم، هر یک بخش متفاوتی از یک نظام جامع را نشان میدهد.
- تجربه سازمان امور مالیاتی نشان میدهد که ارزیابی دانش تخصصی میتواند در مدیریت سرمایه انسانی کاربرد داشته باشد.
- تجربه مؤسسه بیمه اجتماعی لهستان (ZUS) نشان میدهد که مدل شایستگی باید مبنای آموزش و ارزیابی قرار گیرد.
- تجربه سازمان بیمه اجتماعی بحرین (SIO) نشان میدهد که نتایج ارزیابی باید به بازخورد، منتورینگ و توسعه فردی متصل شود.
- سازمان تأمین اجتماعی آمریکا (SSA) نشان میدهد که شکاف شایستگی باید در سطح سازمانی نیز تحلیل شود و به برنامهریزی سرمایه انسانی و توسعه آینده سازمان ارتباط پیدا کند.
این مجموعه تجارب میتواند مبنای طراحی یک مدل بومی برای سازمان تأمین اجتماعی قرار گیرد.
6. پیشنهاد برای سازمان تأمین اجتماعی؛ از «آزمون» به «نظام جامع شایستگی»
پیشنهاد این نیست که سازمان تأمین اجتماعی صرفاً یک آزمون تعیین سطح مشابه سازمان دیگری برگزار کند. بلکه آزمون، در صورت طراحی، میبایست یکی از اجزای یک نظام جامعتر باشد.
این نظام میتواند با عنوان: «نظام جامع تعیین سطح، ارزیابی و توسعه شایستگی کارکنان و مدیران سازمان تأمین اجتماعی» طراحی شود.
در چنین نظامی، شش جزء اصلی باید در کنار یکدیگر قرار گیرند:
مدل شایستگی، تعیین سطح، تشخیص شکاف، توسعه فردی، ارزیابی مجدد و استفاده از نتایج در مدیریت استعداد و جانشینپروری.
گام اول؛ طراحی مدل شایستگی
نخست باید مشخص شود برای انجام موفق مشاغل مختلف سازمان چه شایستگیهایی مورد نیاز است.
این شایستگیها میتوانند در سه گروه اصلی قرار گیرند:
شایستگیهای عمومی
مانند:
شایستگیهای مدیریتی
مانند:
شایستگیهای تخصصی
متناسب با خانوادههای شغلی سازمان، از جمله:
این دستهبندی صرفاً یک چارچوب اولیه است و تعیین شایستگیهای واقعی باید بر اساس تحلیل مشاغل، اسناد سازمانی و نظر خبرگان انجام شود.
گام دوم؛ تعیین سطح متناسب با شغل
یک آزمون واحد برای همه کارکنان نمیتواند تصویری دقیق از شایستگی آنان ارائه دهد. سطح مورد انتظار یک کارشناس با رئیس اداره، معاون و مدیرکل یکسان نیست. بنابراین میتوان سطوح شغلی را بهصورت متناسب با ساختار سازمان تعریف کرد و برای هر سطح، سطح مورد انتظار از شایستگیها را مشخص کرد.
در این حالت، ارزیابی فرد نه در مقایسه با یک معیار عمومی، بلکه در مقایسه با استاندارد شایستگی مورد نیاز شغل یا سطح سازمانی خود انجام خواهد شد.
گام سوم؛ طراحی آزمون بهعنوان یکی از ابزارهای ارزیابی
آزمون میتواند یکی از ابزارهای سنجش باشد، اما بهتر است صرفاً بر حفظ کردن قوانین و مقررات متمرکز نباشد.
در مشاغل کارشناسی میتوان از ترکیبی از موارد زیر استفاده کرد:
در سطوح مدیریتی، وزن سؤالات سناریومحور و تحلیلی میتواند افزایش پیدا کند.
برای مثال، به جای پرسش صرفاً دانشی درباره یک مقرره، میتوان یک موقعیت واقعی را مطرح کرد و از فرد خواست مناسبترین اقدام را انتخاب یا استدلال خود را بیان کند. به این ترتیب، ارزیابی از سنجش «آنچه فرد به خاطر دارد» به سمت سنجش «آنچه فرد میتواند در موقعیت واقعی انجام دهد» حرکت میکند.
گام چهارم؛ آزمون نباید تنها معیار ارزیابی مدیران باشد
دانش تخصصی با شایستگی مدیریتی یکسان نیست. ممکن است فردی دانش بسیار بالایی در حوزه تخصصی خود داشته باشد، اما این موضوع بهتنهایی نشان نمیدهد که او در رهبری کارکنان، مدیریت تعارض، تصمیمگیری، تفویض اختیار یا مدیریت تغییر نیز عملکرد مطلوبی خواهد داشت.
بنابراین برای مشاغل مدیریتی بهتر است چند منبع اطلاعاتی در کنار یکدیگر قرار گیرند:
• دانش و توان تحلیلی: از طریق آزمون
• شایستگیهای رفتاری و مدیریتی: از طریق کانون ارزیابی
• عملکرد و تجربه واقعی: از طریق سوابق عملکرد و نتایج مسئولیتهای قبلی
این رویکرد از تبدیل نظام شایستگی به یک نظام صرفاً «نمرهمحور» جلوگیری میکند.
گام پنجم؛ خروجی اصلی باید «پروفایل شایستگی» باشد
اگر خروجی یک آزمون فقط یک نمره باشد، اطلاعات محدودی در اختیار سازمان قرار میدهد. اما اگر برای هر فرد یک پروفایل شایستگی ایجاد شود، تصویر دقیقتری به دست میآید.
برای مثال، ممکن است یک فرد در دانش تخصصی وضعیت بسیار مطلوبی داشته باشد، اما در تحلیل داده یا رهبری نیازمند توسعه باشد.
در این حالت، نتیجه ارزیابی میتواند مشخص کند:
بنابراین، هدف اصلی ارزیابی باید تولید اطلاعات قابل استفاده برای تصمیمهای توسعهای باشد، نه صرفاً تولید نمره.
گام ششم؛ اتصال نتیجه ارزیابی به برنامه توسعه فردی
نتایج ارزیابی باید وارد برنامه توسعه فردی یا IDP شود.
برای مثال، اگر ارزیابی یک مدیر نشان دهد که در «مدیریت عملکرد» و «توسعه کارکنان» شکاف دارد، برنامه توسعه او میتواند شامل ترکیبی از:
در این مدل، آموزش دیگر صرفاً پاسخی به تقاضای دوره آموزشی نیست؛ بلکه پاسخ به شکاف شایستگی شناساییشده است.
گام هفتم؛ اتصال به نظام مدیران آینده و جانشینپروری
یکی از مهمترین کاربردهای چنین نظامی میتواند توسعه مدیران آینده باشد.
به جای اینکه صرفاً فهرستی از افراد مستعد تهیه شود، برای هر فرد میتوان یک تصویر نسبتاً روشن از وضعیت او داشت:
در نتیجه، جانشینپروری از یک فهرست اسامی به یک فرآیند توسعه و آمادهسازی افراد تبدیل میشود.
گام هشتم؛ ایجاد ماتریس شایستگی ـ شغل
یکی از خروجیهای مهم نظام میتواند ماتریسی باشد که مشخص کند هر شغل به چه سطحی از هر شایستگی نیاز دارد.
برای مثال، در یک چارچوب مفهومی ممکن است برای یک کارشناس، دانش تخصصی اهمیت بیشتری داشته باشد؛ در حالی که برای یک مدیر، علاوه بر دانش تخصصی، رهبری، تصمیمگیری، مدیریت عملکرد و مدیریت ذینفعان نیز اهمیت بیشتری پیدا کند.
مثال:
|
شایستگی |
کارشناس |
رئیس اداره |
رئیس واحد اجرایی |
مدیرکل |
|
دانش تخصصی |
بالا |
بالا |
متوسط/بالا |
بالا |
|
حل مسئله |
متوسط |
بالا |
بسیار بالا |
بسیار بالا |
|
تصمیمگیری |
پایه |
بالا |
بسیار بالا |
بسیار بالا |
|
رهبری |
پایه |
متوسط |
بسیار بالا |
بسیار بالا |
|
مدیریت عملکرد |
پایه |
بالا |
بسیار بالا |
بسیار بالا |
|
تحلیل داده |
متوسط |
بالا |
بالا |
بالا |
|
مدیریت ذینفعان |
پایه |
متوسط |
بالا |
بسیار بالا |
البته این جدول صرفاً نمونه مفهومی است و سطوح واقعی باید بر اساس تحلیل مشاغل و مشارکت خبرگان سازمان تعیین شوند.
اهمیت این ماتریس در آن است که بعداً میتواند مبنای: شرایط احراز، آزمون، کانون ارزیابی، آموزش، ارزیابی عملکرد، مسیر شغلی و جانشینپروری قرار گیرد.
گام نهم؛ استفاده از دادههای شایستگی برای تصمیمهای سازمانی
اگر ارزیابیها در طول زمان بهصورت استاندارد انجام شوند، اطلاعات ارزشمندی در سطح سازمان تولید خواهد شد.
برای مثال، سازمان میتواند متوجه شود:
در این صورت، نظام شایستگی میتواند به یکی از منابع دادهای مدیریت منابع انسانی تبدیل شود.
گام دهم؛ پیوند با نظام انتصابات
یکی از کاربردهای مهم دیگر، فراهم کردن اطلاعات معتبرتر برای فرآیند انتصابات است. اما این موضوع نباید به یک فرمول مکانیکی تبدیل شود که مثلاً «بالاترین نمره آزمون مساوی با بهترین گزینه برای مدیریت» تلقی شود.
نتایج آزمون باید در کنار سایر اطلاعات قرار گیرد، از جمله:
در این صورت، نظام ارزیابی به جای آنکه تصمیم مدیریتی را حذف کند، کیفیت اطلاعاتی تصمیم مدیریتی را افزایش میدهد.
7. اتصال به سامانه شایستهیار و داشبورد منابع انسانی
اگر چنین نظامی در سازمان طراحی شود، در مرحله بعد میتوان آن را به سامانههای منابع انسانی و ابزارهایی مانند «سامانه شایستهیار» متصل کرد.
برای مثال، مدیران سازمان میتواند در یک داشبورد مشاهده کنند:
• چند درصد کارکنان یک خانواده شغلی به سطح مطلوب شایستگی رسیدهاند؟
• مهمترین شکاف شایستگی در استانها چیست؟
• کدام مشاغل با ریسک کمبود نیروی ماهر مواجهاند؟
• برای کدام مشاغل جانشین آماده وجود ندارد؟
• کدام دورههای آموزشی بیشترین شکاف را پوشش دادهاند؟
• پس از آموزش، سطح شایستگی کارکنان چه میزان تغییر کرده است؟
در این صورت، آموزش از «تعداد دوره برگزارشده» به سمت اثربخشی واقعی توسعه سرمایه انسانی حرکت میکند.
8. استفاده از دادههای این نظام برای برنامهریزی نیروی انسانی
وقتی اطلاعات شایستگی کارکنان در طول زمان جمعآوری شود، سازمان میتواند از آن برای برنامهریزی نیروی انسانی نیز استفاده کند.
برای مثال، اگر مشخص شود در پنج سال آینده تعداد زیادی از کارکنان متخصص یک حوزه در آستانه خروج از خدمت هستند، سازمان میتواند از هماکنون:
تجربه SSA نیز نشان میدهد که ارزیابی مهارتها و شایستگیها میتواند برای شناسایی نیازهای آینده و شکافهای موجود مورد استفاده قرار گیرد. این سازمان در برنامه سرمایه انسانی خود، ارزیابی شکاف شایستگی، توسعه مدلهای شایستگی، آموزش هدفمند و اقدامات کاهش شکاف را به برنامهریزی سرمایه انسانی پیوند داده است.
9. یک اصل مهم؛ ارزیابی بدون اقدام اصلاحی ارزش محدودی دارد
تجربههای بررسیشده یک پیام مشترک دارند: ارزش اصلی ارزیابی در اقداماتی است که پس از آن انجام میشود.
اگر سازمان کارکنان را ارزیابی کند، شکافها را شناسایی کند، اما هیچ برنامهای برای کاهش این شکافها نداشته باشد، ارزیابی به یک فعالیت اداری تبدیل خواهد شد. بنابراین باید از ابتدا مشخص شود که نتیجه هر ارزیابی چه کاربردی دارد.
برای مثال:
• شکاف دانش تخصصی: آموزش تخصصی
• شکاف مهارت: تمرین و تجربه عملی
• شکاف مدیریتی: کوچینگ و منتورینگ
• شکاف رهبری: برنامه توسعه رهبری
• آمادگی پایین برای نقش آینده: برنامه توسعه و تجربه شغلی
• آمادگی بالا: قرار گرفتن در مسیر استعداد و جانشینپروری
این پیوند، تفاوت میان «ارزیابی» و «نظام مدیریت شایستگی» است.
10. پیشنهاد اجرای آزمایشی در سازمان تأمین اجتماعی
اجرای چنین نظامی بهتر است از ابتدا در مقیاس بسیار بزرگ آغاز نشود. میتوان یک یا چند خانواده شغلی مهم را بهصورت پایلوت انتخاب کرد.
مرحله نخست: تحلیل مشاغل
مشاغل هدف، وظایف کلیدی، الزامات شغل و شایستگیهای مورد نیاز شناسایی شوند.
مرحله دوم: طراحی مدل شایستگی
شایستگیهای عمومی، تخصصی و مدیریتی و سطوح مورد انتظار تعیین شوند.
مرحله سوم: طراحی ابزار ارزیابی
آزمون، سناریوهای شغلی، ابزارهای ارزیابی رفتاری و سایر ابزارهای لازم طراحی شوند.
مرحله چهارم: اجرای پایلوت
ارزیابی روی گروه محدودی از کارکنان اجرا شود.
مرحله پنجم: تحلیل شکاف
شکافهای فردی و سازمانی شناسایی شوند.
مرحله ششم: برنامه توسعه
برای افراد و گروههای هدف، برنامههای توسعهای طراحی شود.
مرحله هفتم: ارزیابی مجدد
پس از یک دوره مشخص، میزان تغییر در شایستگیها ارزیابی شود.
مرحله هشتم: توسعه مدل
پس از اصلاح مدل بر اساس نتایج پایلوت، آن را به سایر خانوادههای شغلی توسعه دهند.
این مرحلهبندی با تجربه سازمانهایی مانند ZUS نیز همخوان است؛ ISSA گزارش میکند که ZUS پیش از اجرای گسترده راهکار یادگیری آنلاین، آن را بهصورت پایلوت آزمایش کرد تا مسائل فنی و اجرایی آن شناسایی و اصلاح شود.
جمعبندی
بررسی تجربه سازمان امور مالیاتی و سه تجربه بینالمللی نشان میدهد که میتوان از یک ایده ساده مانند «آزمون تعیین سطح» به یک نظام بسیار گستردهتر و اثربخشتر رسید.
تجربه سازمان امور مالیاتی نشان میدهد که ارزیابی دانش تخصصی میتواند در کنار آموزش و برخی فرآیندهای حرفهای منابع انسانی قرار گیرد.
تجربه ZUS لهستان نشان میدهد که نقطه آغاز باید مدل شایستگی باشد و آموزش، ارزیابی و مدیریت عملکرد بر مبنای آن طراحی شوند.
تجربه سازمان بیمه اجتماعی بحرین نشان میدهد که ارزیابی زمانی اثربخشتر میشود که با بازخورد، منتورینگ و کوچینگ همراه شود.
تجربه سازمان تأمین اجتماعی آمریکا نیز نشان میدهد که ارزیابی شکاف شایستگی میتواند به آموزش هدفمند، برنامهریزی سرمایه انسانی و آمادهسازی سازمان برای نیازهای آینده متصل شود.
بنابراین، برای سازمان تأمین اجتماعی ایران، هدف نباید صرفاً طراحی یک آزمون جدید باشد. فرصت اصلی، طراحی یک نظام جامع تعیین سطح، ارزیابی و توسعه شایستگی است؛ نظامی که در آن آزمون تنها یکی از ابزارها باشد و نتایج آن به توسعه فردی، آموزش، کانون ارزیابی، مدیریت استعداد، جانشینپروری و تصمیمهای منابع انسانی متصل شود.
در چنین رویکردی، ارزیابی دیگر یک رویداد مقطعی نخواهد بود؛ بلکه به یک سازوکار مستمر برای شناخت ظرفیتهای انسانی سازمان، شناسایی شکافها و هدایت سرمایهگذاریهای توسعهای تبدیل میشود.
در نهایت، مسئله اصلی این نیست که «کارکنان چه نمرهای گرفتهاند؟»؛ بلکه این است که «سازمان اکنون چه شایستگیهایی در اختیار دارد، چه شکافهایی دارد و برای ساختن ظرفیت انسانی مورد نیاز آینده چه باید بکند؟»
منابع و پیوندهای پیشنهادی
سازمان امور مالیاتی کشور: برای اطلاعیهها و مقررات مرتبط با آزمون تعیین سطح و فرآیندهای حرفهای مأموران مالیاتی، پایگاه اطلاعرسانی سازمان امور مالیاتی کشور منبع اصلی قابل مراجعه است
انجمن بینالمللی تأمین اجتماعی (ISSA) ـ تجربه لهستان و ZUS
Building a social security workforce for the digital era: Experiences from Europe
انجمن بینالمللی تأمین اجتماعی (ISSA) ـ تجربه بحرین و برنامه Tomooh
Shaping human resource management: Good practices from Asia and the Pacific
ISSA ـ صفحه اختصاصی برنامه Tomooh سازمان بیمه اجتماعی بحرین
Tomooh programme: Resource management – Empower human resources
سازمان تأمین اجتماعی آمریکا ـ برنامه سرمایه انسانی ۲۰۲۴ تا ۲۰۲۶
SSA Human Capital Operating Plan FY2024–FY2026
دفتر بازرس کل سازمان تأمین اجتماعی آمریکا ـ برنامهریزی سرمایه انسانی و مدیریت استعداد
The Social Security Administration’s Human Capital Planning
ISSA ـ دستورالعمل مدیریت منابع انسانی در سازمانهای تأمین اجتماعی
ISSA Guidelines on Human Resource Management in Social Security Administration
