سازمان تأمین اجتماعی به دلیل گستردگی مأموریت‌ها، تنوع ذی‌نفعان، حجم بالای منابع و اطلاعات، پیچیدگی فرایندهای بیمه‌ای، درمانی، مالی و اداری و همچنین تأثیر مستقیم تصمیمات آن بر بخش بزرگی از جامعه، بیش از بسیاری از سازمان‌ها نیازمند تصمیم‌گیری‌های دقیق، قابل دفاع و مبتنی بر شواهد است.

در چنین سازمانی، آثار برخی تصمیمات ممکن است محدود به یک واحد یا یک دوره مدیریتی نباشد و پیامدهای آن سال‌ها باقی بماند. به همین دلیل، اتکای صرف به تجربه فردی، برداشت‌های شخصی، رویه‌های گذشته یا قضاوت‌های شهودی نمی‌تواند مبنای کافی برای اتخاذ تصمیمات مهم باشد.

البته تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد به معنای حذف تجربه، دانش و قضاوت مدیریتی نیست. تجربه مدیران و کارشناسان، به‌ویژه در سازمانی با سابقه و پیچیدگی سازمان تأمین اجتماعی، می‌تواند منبع مهمی برای تصمیم‌گیری باشد؛ اما این تجربه باید در کنار داده‌ها، پژوهش‌ها، تحلیل‌های کارشناسی و سایر شواهد معتبر قرار گیرد.

در این میان، باید میان «داده» و «شواهد» نیز تفاوت قائل شد. وجود حجم زیادی از داده در سازمان، الزاماً به معنای وجود شواهد مناسب برای تصمیم‌گیری نیست. داده زمانی می‌تواند به شواهد قابل استفاده تبدیل شود که از کیفیت، اعتبار، به‌روز بودن، ارتباط با مسئله و قابلیت تحلیل و تفسیر برخوردار باشد. همچنین تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد نیز صرفاً به استفاده از داده‌های کمی محدود نمی‌شود و می‌تواند از یافته‌های پژوهشی، تجربه‌های اجرایی، دانش کارشناسی و دیدگاه ذی‌نفعان نیز استفاده کند.

بنابراین، مسئله اصلی صرفاً تولید داده بیشتر نیست؛ بلکه باید توانایی سازمان در تبدیل داده‌ها و اطلاعات موجود به شواهد قابل استفاده و تبدیل این شواهد به گزینه‌های تصمیم و سیاستی مناسب ارتقا یابد.

این یادداشت در پاسخ به سؤالات یک پژوهش تحت عنوان «طراحی الگویی برای استقرار سیاست‌گذاری مبتنی بر شواهد و تصمیم‌گیری داده‌محور در سازمان تأمین اجتماعی» تهیه و بسط داده شده است. بخش‌بندی یادداشت نیز متناظر با دسته‌بندی سؤالات همان پژوهش طراحی شده تا خواننده بتواند سیر منطقی پاسخ‌ها را دنبال کند.

۱. وضعیت فعلی تصمیم‌گیری و جایگاه شواهد

۱.۱. فرایند تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری

فرایند تصمیم‌سازی در سازمان تأمین اجتماعی عمدتاً در ستاد مرکزی و توسط واحدهای تخصصی ذی‌ربط انجام می‌شود؛ هرچند در مواردی از نظرات استان‌ها نیز برای حل مسئله و سیاست‌گذاری استفاده می‌شود. تصمیم‌گیری نهایی نیز بسته به موضوع، در سطوح مختلفی از جمله ادارات کل، معاونت‌ها، مدیرعامل و در مواردی هیئت‌مدیره و هیئت‌امنا صورت می‌گیرد.

نقطه قوت این فرایند، ماهیت بوروکراتیک، متمرکز و سلسله‌مراتبی آن است که در نهایت می‌تواند به دستورالعمل‌ها و رویه‌های کلی و نسبتاً یکسان منجر شود. این موضوع در سازمانی با گستردگی جغرافیایی و تنوع واحدهای اجرایی می‌تواند از پراکندگی بیش از حد تصمیمات جلوگیری کند.

در مقابل، مهم‌ترین ضعف این فرایند، نبود یک فرایند سیستماتیک، مشخص و مدون برای تصمیم‌گیری و حل مسئله در سطوح مختلف سازمان است؛ به‌گونه‌ای که در هر حوزه بنا به سلیقه، تجربه، رویه‌های قبلی و برداشت افراد عمل می‌شود.

در برخی موارد نیز مدیران سازمان رأساً و بر پایه تجربه و قضاوت شهودی تصمیم می‌گیرند. این نوع تصمیم‌گیری گاهی می‌تواند سریع و اثربخش باشد، اما در برخی موارد نیز ممکن است تصمیمات سلیقه‌ای پیامدهای ناگوار و بلندمدتی برای سازمان به همراه داشته باشد.

بنابراین، مسئله اصلی حذف تجربه و قضاوت مدیریتی نیست، بلکه ایجاد توازن مناسب میان تجربه، دانش کارشناسی و شواهد معتبر است. مدیر در نهایت باید مسئولیت تصمیم را بر عهده بگیرد، اما هرچه تصمیم مهم‌تر و پیامدهای آن گسترده‌تر باشد، انتظار می‌رود اتکای آن به شواهد و تحلیل‌های قابل دفاع نیز بیشتر باشد.

۱.۲. مبنای شکل‌گیری تصمیمات مهم

تصمیمات مهم سازمانی معمولاً برآیند ترکیبی از دیدگاه‌ها، نظرات کارشناسی، تجربه مدیریتی، داده‌های موجود و همچنین قدرت نفوذ و تأثیرگذاری افراد در موقعیت‌های مختلف هستند. تجربه مدیریتی، داده‌های سازمانی و مشورت‌های کارشناسی، به‌ویژه در حوزه‌های تخصصی بیمه‌ای، درمانی و مالی، تأثیرگذاری بیشتری دارند.

با این حال، به نظر می‌رسد نمی‌توان ادعا کرد که تصمیم‌گیری در سازمان تأمین اجتماعی به‌طور کلی مبتنی بر شواهد و داده‌های معتبر و مناسب است. بستر تولید و استفاده از داده‌های معتبر در برخی حوزه‌ها، از جمله حوزه منابع انسانی، به اندازه کافی فراهم نیست؛ فرهنگ سازمانی حامی داده‌محوری و شواهد‌محوری نیز هنوز به‌طور کامل شکل نگرفته است؛ و سخت‌افزار، نرم‌افزار، معماری داده و به‌طور کلی حکمرانی داده و اطلاعات نیازمند توجه و اقدامات جدی هستند.

از سوی دیگر، مدیران در برخی حوزه‌ها از اختیارات قابل‌توجهی برای اعمال نظر برخوردارند. برای مثال در حوزه منابع انسانی، ممکن است در مواردی بر انتصاب یا برکناری فردی خاص تأکید شود، بدون آنکه داده‌ها و شواهد کارشناسی کافی برای چنین تصمیمی وجود داشته باشد. در چنین شرایطی، ضعف سازوکارهای تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد می‌تواند زمینه نادیده گرفتن دیدگاه‌های کارشناسی و تأثیرگذاری ملاحظات فردی یا سازمانی بر تصمیم‌ها را فراهم کند.

این مسئله با ضعف نظام ارزیابی عملکرد فردی نیز تشدید می‌شود؛ به‌گونه‌ای که در مواردی شاخص‌ها و معیارهای ارزیابی به‌صورت دقیق و مبتنی بر داده تعیین نمی‌شوند و ارزیابی عملکرد بدون شواهد کافی انجام می‌گیرد. در نتیجه، ارتباط میان تصمیم، عملکرد و پیامدهای آن به‌طور مؤثر برقرار نمی‌شود و تصمیم‌های کم‌اثر یا غیرکارشناسی لزوماً شناسایی و پیگیری نمی‌شوند.

در چنین مواردی ممکن است تصمیم پیش از انجام بررسی‌های کارشناسی شکل گرفته باشد و از کارشناسان انتظار برود شواهدی برای تأیید و توجیه تصمیم موجود ارائه کنند، نه اینکه ابتدا شواهد بررسی و سپس بر اساس آنها تصمیم‌گیری شود. این وضعیت می‌تواند یکی از نمونه‌های سوگیری در فرایند تصمیم‌گیری باشد؛ زیرا شواهد به جای آنکه مبنای شکل‌گیری تصمیم باشند، ممکن است صرفاً برای تأیید تصمیمی که قبلاً گرفته شده مورد استفاده قرار گیرند.

تداوم چنین وضعیتی می‌تواند علاوه بر کاهش کیفیت تصمیمات، اعتبار فرایندهای منابع انسانی و اعتماد کارکنان به تصمیمات مدیریتی را نیز تضعیف کند.

بنابراین، مسئله را باید از دو منظر مورد توجه قرار داد: نخست، کیفیت و دسترس‌پذیری داده‌ها و شواهد و دوم، میزان تمایل و الزام مدیران به استفاده از آنها در تصمیم‌گیری. حتی بهترین داده‌ها و تحلیل‌ها نیز زمانی ارزشمندند که امکان ورود واقعی به فرایند تصمیم‌گیری را داشته باشند.

۱.۳. امکان طرح دیدگاه‌های مخالف و نقد مفروضات

به نظر می‌رسد فرهنگ سازمانی موجود، به اندازه کافی از طرح نظرات مخالف، متفاوت و انتقادی حمایت نمی‌کند. افراد منتقد یا دارای دیدگاه‌های مخالف ممکن است در برخی موارد با واکنش نامناسب مدیران مواجه شوند و همین موضوع می‌تواند باعث شود افراد از بیان صریح دیدگاه‌ها و نقد تصمیمات خودداری کنند.

علاوه بر این، ساختار مکانیکی، سلسله‌مراتبی و متمرکز فعلی نیز فرصت کافی برای جلب مشارکت، نقد مفروضات، بررسی دیدگاه‌های جایگزین و بیان صریح ریسک‌ها در فرایند تصمیم‌سازی فراهم نمی‌کند.

این موضوع از آن جهت اهمیت دارد که تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد صرفاً به معنای جمع‌آوری داده نیست. اگر افراد نتوانند شواهد و تحلیل‌هایی را که با نظر اولیه مدیران متفاوت است مطرح کنند یا مفروضات یک تصمیم را به چالش بکشند، حتی داده‌های معتبر نیز ممکن است صرفاً برای تأیید تصمیمات از پیش گرفته‌شده مورد استفاده قرار گیرند.

۲. شکاف میان تولید و استفاده از شواهد

۲.۱. عوامل عدم استفاده کامل از داده و پژوهش در تصمیمات

دلایل متعددی در این زمینه وجود دارد. در درجه اول، فرهنگ سازمانی داده‌محور و شواهد‌محور به اندازه کافی شکل نگرفته و ادعاها و تصمیمات بدون شواهد و داده‌های کافی، به‌صورت جدی مورد پرسش و ارزیابی قرار نمی‌گیرند.

افراد و به‌ویژه مدیران می‌توانند در برخی موارد بدون نگرانی از عواقب احتمالی و بدون استناد به داده‌ها و شواهد لازم، تصمیمات سلیقه‌ای اتخاذ کنند. در مواردی نیز ممکن است تصمیمات مهم تحت تأثیر مواضع سیاسی، وابستگی‌های جناحی و صنفی، فشارهای بیرونی یا سایر عوامل مشابه قرار گیرند.

همچنین ضوابط و دستورالعمل‌های الزام‌آور بیرونی و درونی برای اتخاذ تصمیمات مبتنی بر داده و شواهد، به اندازه کافی جامع و مؤثر نیستند. آموزش‌های لازم برای تصمیم‌گیری مبتنی بر داده نیز معمولاً به‌صورت نظام‌مند ارائه نمی‌شود و سازمان در زمینه حکمرانی داده و معماری داده نیازمند برنامه‌ای مشخص و جدی است.

به نظر می‌رسد شکاف موجود صرفاً یک مشکل فناورانه یا نرم‌افزاری نیست، بلکه مجموعه‌ای از عوامل فرهنگی، ساختاری، مهارتی، فرایندی و فناورانه در ایجاد آن نقش دارند.

۲.۲. فرایند تبدیل داده به شواهد و گزینه‌های سیاستی

متأسفانه چنین فرایند مشخص و نظام‌مندی در سازمان وجود ندارد و وضعیت موجود در کلیت سازمان در این زمینه ضعیف ارزیابی می‌شود.

مهم‌ترین اصلاحات باید از سطوح عالی سازمان آغاز شود و مدیرعامل سازمان در این اصلاح نقش محوری خواهد داشت. تشکیل کارگروهی با حضور متخصصان امر برای تدوین ضوابط مربوط به حکمرانی داده، معماری داده، کیفیت داده و تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد ضروری به نظر می‌رسد.

در کنار این موضوع، اهتمام جدی برای توسعه و ارتقای فرهنگ سازمانی داده‌محور و شواهد‌محور اهمیت زیادی دارد و اصلاح سیستم‌های سازمانی، به‌ویژه در حوزه منابع انسانی، برای تشویق کارکنان و مدیران به استفاده از داده و شواهد در فرایند تصمیم‌گیری، از گام‌های مهم دیگر است.

هدف نباید صرفاً تولید و نگهداری داده‌های بیشتر باشد. لازم است فرایندی مشخص ایجاد شود که در آن ابتدا مسئله به‌درستی تعریف شود، سپس داده‌ها و شواهد مورد نیاز شناسایی و ارزیابی شوند، گزینه‌های مختلف طراحی و پیامدهای آنها بررسی شود و پس از اتخاذ تصمیم و اجرا نیز نتایج آن مورد ارزیابی قرار گیرد.

۲.۳. تعامل میان پژوهشگران، تحلیل‌گران، کارشناسان و مدیران

موانع زیادی در برقراری تعامل مؤثر میان پژوهشگران، تحلیل‌گران، کارشناسان و مدیران تصمیم‌گیر وجود دارد. به نظر می‌رسد در بسیاری از موارد، این گروه‌ها در جزیره‌های جدا از یکدیگر فعالیت می‌کنند و سازوکار مستمر و مؤثری برای تبادل دانش، تحلیل مسائل و انتقال یافته‌ها به فرایند تصمیم‌گیری وجود ندارد. در نتیجه، فاصله‌ای میان «تولید دانش»، «تحلیل و تفسیر داده‌ها»، «تجربه و کارشناسی» و «تصمیم مدیریتی» شکل می‌گیرد.

برای نمونه، بخشی از نتایج و یافته‌های پژوهشی موجود در سازمان، از جمله یافته‌های پژوهشی مؤسسه عالی پژوهش، ممکن است به‌صورت مؤثر وارد فرایند واقعی تصمیم‌گیری نشود. از سوی دیگر، فاصله ارتباطی و حرفه‌ای میان پژوهشگران مؤسسه و کارشناسان و خبرگان سازمان می‌تواند مانع شکل‌گیری تعامل مستمر، تبادل دانش و ترکیب یافته‌های علمی با تجربه و شناخت عملیاتی سازمان شود. همچنین، در صورتی که تحلیل‌گران و کارشناسان در فرایند تصمیم‌سازی نقش مؤثری نداشته باشند، داده‌ها و یافته‌های موجود نیز لزوماً به تحلیل‌های قابل استفاده برای مدیران و گزینه‌های مشخص تصمیم‌گیری تبدیل نخواهند شد.

از سوی دیگر، هنگامی که تصمیم‌گیری از سازوکارهای شفاف و مبتنی بر شواهد فاصله می‌گیرد، امکان نادیده گرفتن دیدگاه‌های پژوهشی و کارشناسی و غلبه ملاحظات سلیقه‌ای، منافع فردی یا سایر عوامل غیرتخصصی افزایش می‌یابد. ضعف نظام ارزیابی عملکرد و اتکای ناکافی آن به داده و شواهد نیز می‌تواند این وضعیت را تشدید کند؛ به‌گونه‌ای که تصمیم‌های غیرکارشناسی و نتایج نامطلوب آنها لزوماً با سازوکار مشخصی شناسایی و پیگیری نشوند.

بنابراین، یکی از نیازهای اساسی سازمان، ایجاد یک زنجیره پیوسته و مؤثر از پژوهش، تحلیل، کارشناسی و تصمیم‌گیری مدیریتی است؛ به‌گونه‌ای که مسائل سازمان به‌درستی شناسایی و تحلیل شوند، یافته‌های پژوهشی و داده‌های معتبر به دانش قابل استفاده تبدیل شوند و این دانش در زمان مناسب و به زبانی روشن و کاربردی وارد فرایند تصمیم‌گیری شود. در چنین شرایطی، پژوهش و کارشناسی از فعالیت‌هایی منفصل به بخشی واقعی از نظام تصمیم‌سازی سازمان تبدیل خواهند شد.

۳. ساختار، ترکیب و الزامات نهادی گروه تصمیم‌سازی

این بخش در پاسخ به این دیدگاه مطرح می‌شود که اگر قرار باشد پیش از اتخاذ تصمیم نهایی، سازوکاری برای تحلیل مسائل پیچیده، تولید گزینه‌های مختلف و ارزیابی پیامدهای آنها در سازمان ایجاد شود، این سازوکار چه ترکیب و ویژگی‌هایی باید داشته باشد.

منظور از «گروه تصمیم‌سازی» در اینجا الزاماً ایجاد یک واحد سازمانی جدید و دائمی نیست، بلکه منظور ایجاد ظرفیت و سازوکاری حرفه‌ای و نظام‌مند برای پشتیبانی از تصمیم‌گیری مدیران است.

۳.۱. ترکیب اعضای گروه تصمیم‌سازی

ترکیب اعضای گروه تصمیم‌سازی باید به اقتضای موضوع و متناسب با مهارت‌های مورد نیاز تعیین شود؛ یا به عبارت دیگر، بهتر است ترکیبی از اعضای ثابت و متغیر داشته باشد.

برای مثال، نوع تخصص‌های مورد نیاز برای بررسی یک مسئله بیمه‌ای ممکن است با تخصص‌های لازم برای حل یک مسئله منابع انسانی، درمانی یا مالی متفاوت باشد.

با این حال، به‌طور کلی می‌توان انتظار داشت اعضای این کارگروه، ضمن برخورداری از تجربه، دانش، مقبولیت و انگیزه لازم، از مهارت‌های فنی، ارتباطی، ادراکی و حل مسئله نیز برخوردار باشند.

بنابراین، ترکیب گروه باید بیشتر مسئله‌محور باشد تا صرفاً جایگاه‌محور. به این معنا که افراد صرفاً به دلیل سمت یا جایگاه سازمانی خود عضو گروه نشوند، بلکه به دلیل تخصص، تجربه و نقشی که می‌توانند در تحلیل و حل مسئله ایفا کنند، در فرایند تصمیم‌سازی حضور داشته باشند.

۳.۲. ظرفیت‌های آماری، پژوهشی و تحلیلی سازمان

در واحد آمار سازمان طی سال‌های گذشته تلاش‌هایی برای تهیه شناسنامه‌های آماری و تعیین داده‌ها و اقلام آماری صورت گرفته است. همچنین در حوزه فناوری اطلاعات نیز برای ارتقای بانک‌ها و سامانه‌های اطلاعاتی سازمان اقدامات قابل‌توجهی انجام شده است.

از نظر نیروی انسانی خبره نیز سازمان احتمالاً از پتانسیل‌های کارشناسی خوبی برخوردار است و ظرفیت‌های موجود نسبتاً مناسب به نظر می‌رسند. با این حال، با توجه به گستردگی، اهمیت، نوظهور بودن و تخصصی بودن این موضوع، استفاده از مشاوران و ظرفیت‌های بیرونی برای انتقال دانش و تجربه به درون سازمان بسیار ضروری است.

البته استفاده از ظرفیت‌های بیرونی نباید به معنای ایجاد وابستگی دائمی به مشاوران باشد. هدف اصلی باید انتقال دانش، ایجاد ظرفیت داخلی و توانمندسازی نیروهای سازمان باشد.

۳.۳. ویژگی نهاد یا سازوکار تصمیم‌ساز

با توجه به تنوع تخصصی و گستردگی موضوع، یک نهاد واحد نمی‌تواند متولی تمام تصمیم‌سازی‌های داده‌محور و مبتنی بر شواهد در سازمان باشد.

این موضوع به معنای نفی ضرورت وجود گروه‌ها یا سازوکارهای تخصصی تصمیم‌سازی نیست؛ بلکه منظور آن است که تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد نباید صرفاً به یک واحد سازمانی خاص محدود شود.

برای مسائل مهم و پیچیده، می‌توان از گروه‌ها و سازوکارهای تخصصی تصمیم‌سازی استفاده کرد، اما در عین حال داده‌محوری و شواهد‌محوری در تصمیم‌گیری‌ها و اقدامات کارشناسان و مدیران در سراسر سازمان باید به یک فرهنگ و قابلیت سازمانی تبدیل شود.

به عبارت دیگر، مسئولیت تصمیم‌سازی مبتنی بر شواهد را نمی‌توان صرفاً به یک گروه یا واحد سازمانی واگذار کرد. چنین گروهی می‌تواند نقش پشتیبان، تسهیل‌گر، تحلیل‌گر و هماهنگ‌کننده داشته باشد، اما استفاده از شواهد در تصمیمات باید به مسئولیتی مشترک در سطوح مختلف سازمان تبدیل شود.

مقررات داخلی نیز باید از این رویکرد حمایت کنند و برای تصمیمات مهمی که بدون بررسی و استناد کافی به شواهد اتخاذ می‌شوند، سازوکارهای مشخص پاسخگویی و در صورت لزوم پیامدهای بازدارنده در نظر گرفته شود.

۳.۴. استقلال حرفه‌ای گروه تصمیم‌ساز و اعتماد مدیران

در پاسخ به این دیدگاه که استقلال حرفه‌ای گروه تصمیم‌ساز و عدم دخالت مدیران در نحوه کار آن تا چه اندازه اهمیت دارد، باید میان استقلال حرفه‌ای و اختیار مدیریتی تفکیک قائل شد.

با توجه به مسئولیت و پاسخگویی مدیران در قبال تصمیمات، نمی‌توان انتظار داشت مدیران صرفاً مجری راهکارهای پیشنهادی کارگروه‌های تصمیم‌ساز باشند. بنابراین باید تقسیم کار مشخصی میان مدیران و گروه تصمیم‌ساز صورت گیرد.

گروه تصمیم‌ساز باید بتواند مسئله را تحلیل کند، شواهد مورد نیاز را جمع‌آوری و ارزیابی کند، گزینه‌های مختلف را طراحی کند و پیامدها، مزایا، محدودیت‌ها و ریسک‌های هر گزینه را به‌صورت روشن ارائه دهد. با این حال، مسئولیت انتخاب نهایی و پاسخگویی نسبت به تصمیم، بر عهده مقام تصمیم‌گیر باقی می‌ماند.

استقلال حرفه‌ای گروه به این معنا نیست که مدیران هیچ ارتباطی با آن نداشته باشند؛ بلکه به این معناست که فرایند بررسی کارشناسی و تحلیل شواهد نباید تحت تأثیر خواست قبلی یا نظر شخصی مدیر قرار گیرد.

از سوی دیگر، مدیران نیز باید از توانایی لازم برای درک و استفاده از شواهد برخوردار باشند. در انتخاب مدیران باید به مهارت تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد توجه شود، آموزش‌های لازم به آنان ارائه گردد و این موضوع در شاخص‌های ارزیابی عملکرد مدیران نیز لحاظ شود.

برای جلب اعتماد مدیران، نتایج و راهکارهای پیشنهادی گروه تصمیم‌ساز باید از کیفیت، استدلال و استحکام لازم برخوردار باشند. اعتماد مدیران به چنین سازوکاری زمانی افزایش می‌یابد که خروجی‌های آن به حل واقعی مسائل سازمان کمک کند و صرفاً به تولید گزارش‌های طولانی و غیرقابل استفاده محدود نشود.

۴. معیارهای ارزیابی گزینه‌های سیاستی

در ارزیابی نظام‌مند گزینه‌های سیاستی پیش از تصمیم نهایی، دو معیار «امکان‌پذیری اجرایی» و «اثربخشی» بالاترین اهمیت را دارند.

پس از آن، معیارهای «هزینه ـ فایده»، «تأثیر بر ذی‌نفعان» و «تجربه اجرا در جهان یا سازمان» در اولویت بعدی قرار می‌گیرند.

معیارهای «ریسک»، «هزینه فرصت» و «حساسیت به تغییرات» نیز اهمیت قابل‌توجهی دارند، هرچند نسبت به معیارهای پیشین در اولویت پایین‌تری قرار می‌گیرند.

در کنار این موارد، به نظر می‌رسد توجه به عدالت و نحوه توزیع پیامدهای تصمیم میان گروه‌های مختلف ذی‌نفع نیز ضروری است. ممکن است یک گزینه از نظر اقتصادی یا اجرایی مناسب باشد، اما هزینه‌ها و منافع آن به‌صورت نامتوازن میان گروه‌های مختلف توزیع شود.

این موضوع در سازمان تأمین اجتماعی اهمیت ویژه‌ای دارد؛ زیرا بسیاری از تصمیمات سازمان می‌توانند بر گروه‌های مختلفی از جمله بیمه‌شدگان، مستمری‌بگیران، کارفرمایان، کارکنان و ارائه‌دهندگان خدمات تأثیر بگذارند.

نکته مهم آن است که این معیارها نباید صرفاً پس از شکل‌گیری تصمیم و برای توجیه آن مورد استفاده قرار گیرند، بلکه باید از ابتدای فرایند تصمیم‌سازی و در زمان مقایسه گزینه‌های مختلف مورد توجه قرار گیرند.

۵. پایش، بازخورد و یادگیری سازمانی

اثربخشی تصمیمات مهم، پس از ابلاغ و اجرا در قالب دستورالعمل، شیوه‌نامه یا سایر تصمیمات سازمانی، در اکثر موارد به‌صورت نظام‌مند و الزام‌آور سنجیده نمی‌شود.

در ستاد مرکزی، با وجود آنکه وظایف متناظری در واحدهای مختلف تعریف شده، مکانیزم مدونی برای ارزیابی اقدامات، اخذ بازخورد و انجام اقدامات اصلاحی وجود ندارد.

این موضوع یکی از نقاط ضعف مهم در نظام تصمیم‌گیری محسوب می‌شود؛ زیرا کیفیت یک تصمیم صرفاً در زمان اتخاذ آن مشخص نمی‌شود. ممکن است تصمیمی در زمان اتخاذ، منطقی و قابل دفاع به نظر برسد، اما پس از اجرا نتایج متفاوتی ایجاد کند.

به همین دلیل، لازم است برای تصمیمات مهم، از ابتدا شاخص‌ها و معیارهایی برای ارزیابی نتایج و پیامدهای تصمیم تعیین شود و پس از اجرا، نتایج واقعی با اهداف اولیه مقایسه گردد.

پس از آن نیز لازم است بازخوردهای حاصل از اجرا بررسی و اقدامات اصلاحی لازم انجام شود. مهم‌تر از همه، سازمان باید بتواند درس‌آموخته‌های حاصل از تصمیمات موفق و ناموفق را ثبت و در تصمیمات بعدی مورد استفاده قرار دهد.

به این ترتیب، تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد نباید صرفاً به مرحله پیش از تصمیم محدود شود، بلکه نتایج و پیامدهای تصمیمات گذشته نیز باید به یکی از منابع اصلی شواهد برای تصمیمات آینده تبدیل شوند.

۶. پیشنهاد نهایی و ملاحظات تکمیلی

اگر بخواهم یک پیشنهاد کلیدی برای بهبود نظام تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری سازمان ارائه دهم، آن پیشنهاد در قالب مجموعه‌ای از اقدامات به‌هم‌پیوسته خواهد بود:

● جلب نظر و تعهد مدیران عالی سازمان برای اختصاص زمان، بودجه، توجه و انرژی لازم به این موضوع، به‌عنوان نقطه شروع.

● تشکیل کارگروهی با حضور متخصصان امر برای تدوین ضوابط مربوط به حکمرانی داده، معماری داده، کیفیت داده و تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد.

● تدوین و اجرای برنامه‌هایی برای توسعه و ارتقای فرهنگ سازمانی داده‌محور و شواهد‌محور و ایجاد فضایی که در آن طرح سؤال، نقد مفروضات و ارائه دیدگاه مخالف، تهدید تلقی نشود.

● اصلاح دستورالعمل‌ها و سیستم‌های سازمانی، به‌ویژه در حوزه منابع انسانی، برای جلب مشارکت کارکنان و مدیران در تولید، اشتراک‌گذاری و استفاده از داده و شواهد.

● تأمین امکانات سخت‌افزاری و نرم‌افزاری لازم برای پیاده‌سازی این رویکرد، از جمله یکپارچه‌سازی سامانه‌ها، ارتقای کیفیت داده‌ها و تهیه داشبوردهای مدیریتی مناسب.

● ایجاد سازوکار ارتباطی مؤثر میان پژوهشگران، تحلیل‌گران، کارشناسان و مدیران تا نتایج پژوهش‌ها و تحلیل‌ها در زمان مناسب و به شکلی قابل استفاده وارد فرایند تصمیم‌گیری شوند.

● توجه به شناسایی و کاهش سوگیری‌های تصمیم‌گیری و ایجاد سازوکارهایی که مانع از تبدیل فرایند تصمیم‌سازی به ابزاری برای تأیید تصمیمات از پیش گرفته‌شده شوند.

● ایجاد نظام پایش و ارزیابی تصمیمات مهم و الزام به بررسی نتایج، دریافت بازخورد، ثبت درس‌آموخته‌ها و انجام اقدامات اصلاحی.

● ارتقای شایستگی تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد در مدیران و لحاظ کردن این موضوع در انتخاب، آموزش و ارزیابی عملکرد آنان.

● استفاده هدفمند از ظرفیت‌های بیرونی برای انتقال دانش و تجربه و در عین حال ایجاد ظرفیت پایدار در داخل سازمان.

۷. نتیجه‌گیری و جمع‌بندی

بررسی وضعیت موجود نشان می‌دهد که مسئله سازمان تأمین اجتماعی صرفاً این نیست که داده کافی در اختیار ندارد؛ بلکه مسئله اساسی‌تر، ضعف در تبدیل داده‌ها و اطلاعات موجود به شواهد قابل استفاده و تبدیل این شواهد به تصمیمات و اقدامات مؤثر است.

سازمان از یک سو دارای حجم قابل‌توجهی از داده‌های عملیاتی، سامانه‌های اطلاعاتی، ظرفیت‌های کارشناسی و تجربه مدیریتی است و از سوی دیگر هنوز یک نظام منسجم برای اتصال این ظرفیت‌ها به فرایند تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری ایجاد نکرده است.

حرکت به سمت تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد نیز نباید صرفاً با خرید نرم‌افزار، ایجاد داشبورد یا تشکیل یک واحد جدید تعریف شود. اگرچه این اقدامات می‌توانند ضروری و مفید باشند، اما به‌تنهایی سازمان را به یک سازمان داده‌محور و شواهد‌محور تبدیل نمی‌کنند.

مسئله اصلی، تغییر نگاه به تصمیم‌گیری است. باید این باور در سازمان شکل بگیرد که هر تصمیم مهم نیازمند تعریف روشن مسئله، بررسی شواهد، مقایسه گزینه‌های مختلف، توجه به پیامدها و ریسک‌ها و پس از اجرا، نیازمند ارزیابی و یادگیری است.

در این میان، نقش مدیران عالی سازمان تعیین‌کننده است. تا زمانی که مدیر بتواند بدون ارائه شواهد کافی تصمیم بگیرد و سازوکار مؤثری برای نقد، ارزیابی و پاسخگویی نسبت به تصمیم وجود نداشته باشد، ایجاد زیرساخت‌های فنی به‌تنهایی نمی‌تواند سازمان را به سمت تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد هدایت کند.

از سوی دیگر، فرهنگ سازمانی موجود و مطلوب باید به‌عنوان یکی از ارکان اصلی این تحول مورد توجه قرار گیرد. اگر سازمان همچنان به تأیید تصمیمات، محافظه‌کاری و حفظ وضع موجود پاداش دهد و طرح دیدگاه مخالف و نقد تصمیمات را پرهزینه کند، حتی پیشرفته‌ترین سامانه‌های اطلاعاتی نیز الزاماً به تصمیم‌های بهتر منجر نخواهند شد.

بنابراین، استقرار تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد در سازمان تأمین اجتماعی را باید یک تحول سازمانی دانست، نه صرفاً یک پروژه فناوری اطلاعات. این تحول زمانی موفق خواهد بود که داده‌ها و سایر منابع شواهد، تحلیل کارشناسی، تصمیم مدیریتی، اجرای تصمیم و یادگیری از نتایج آن، به‌صورت یک چرخه به‌هم‌پیوسته در فرایندهای مدیریتی سازمان نهادینه شوند.

در نهایت، هدف از داده‌محور شدن سازمان، تولید داده بیشتر یا ساختن داشبوردهای بیشتر نیست؛ هدف، اتخاذ تصمیم‌های بهتر، کاهش خطاهای قابل پیشگیری و در نهایت خلق ارزش بیشتر برای سازمان و ذی‌نفعان آن است.

در همین راستا، موضوع فرهنگ سازمانی موجود و مطلوب و نقش آن در توسعه و اعتلای داده‌محوری و شواهد‌محوری در تصمیمات، می‌بایست بیشتر و پررنگ‌تر دیده شود؛ چرا که چنانچه فرهنگ سازمانی از این تغییرات حمایت و پشتیبانی نکند، تغییرات ماندگار و مؤثر نخواهند بود.

به بیان ساده‌تر، داده برای انباشت و نگهداری صرف تولید و جمع‌آوری نمی‌شود. داده و سایر منابع اطلاعاتی باید در نهایت به شواهد قابل استفاده، تصمیم بهتر، اقدام مؤثر و ارزش‌آفرینی برای سازمان و ذی‌نفعان آن منجر شوند.

اگر قرار باشد یک اصل کلی مبنای این تحول قرار گیرد، می‌توان گفت هر تصمیم مهم باید تا حد امکان بر پایه مسئله‌ای روشن، شواهدی معتبر، تحلیل کارشناسی، بررسی گزینه‌های مختلف و ارزیابی نتایج پس از اجرا استوار باشد.