تامین ۲۴
پایگاه خبری رفاه و تأمین اجتماعی
در قلب هر سازمانی رابطه‌ای ظریف و عمیق وجود دارد؛ رابطه‌ای که می‌تواند بستر رشد اخلاق و انسانیت باشد یا برعکس، به فرسایش آن بینجامد. این گزارش، سفری است به همین قلب تپنده، تا در قالب روز اخلاق و مهرورزی ( 19 شهریور) این مساله را بررسی کنیم که قدرت مدیران چگونه می‌تواند فضایی سرشار از اعتماد و اخلاق بیافریند یا آن را خدشه‌دار کند. در این مسیر، صدای جمعی از همکاران و مدیران را می‌شنویم که تجربه‌های خود از این رابطه کلیدی را با ما به اشتراک گذاشته اند.
لیلا کرمی، کارمند شرکت آب و فاضلاب کشور در پاسخ به این پرسش که «چه رفتاری از سوی یک رئیس، احساس امنیت روانی را در شما تخریب و صدایتان را درباره مسائل اخلاقی خاموش کرد؟»، گفت: اگرچه برخی رفتارهای مدیران می‌تواند به اعتماد آسیب بزند، اما خوشبختانه رفتارهای مثبت آنان نیز می تواند فضای از دست رفته را بازسازی کند.
ارائه یک مدل عملیاتی برای گفت‌وگوی اخلاقی با مدیران
کرمی «گوش دادن فعالانه به کارکنان»، «پیگیری عملی دغدغه‌ها» به ویژه «تأییدهای کلامی در جمع» را از جمله عوامل کلیدی برای ایجاد امنیت روانی عنوان کرد.
این کارمند شرکت آب و فاضلاب اظهار کرد: هنگامی که یک رئیس در عمل و کلام به من اطمینان دهد که می‌توانم شفاف صحبت کنم بدون آنکه توبیخی در انتظارم باشد، به تدریج اعتماد از دست رفته بازمی‌گردد و فضایی برای گفت‌وگویی امیدبخش ایجاد می‌شود.
وی با بیان این توضیحات، بر نقش محوری مدیران در شکل‌گیری محیطی امن برای بیان آزادانه نظرات و دغدغه‌های اخلاقی تأکید کرد.
کرمی درباره امنیت روانی در محیط کار، از اولویت قراردادن سلامت روان کارکنان به عنوان اولین و «شاید عجیب‌ترین» تصمیم خود در صورت داشتن قدرت مطلق برای تغییر خبر داد.
وی در پاسخ به این پرسش که اگر «کارت سفید» یا اختیار تام برای ایجاد تغییر داشته باشد چه خواهد کرد، گفت: اولین و شاید عجیب‌ترین تصمیم من، قرار دادن سلامت روان کارکنان در رأس اولویت‌ها خواهد بود.
کرمی راهکارهای عملیاتی خود برای تحقق این هدف کلیدی را برشمرد و «ایجاد شفافیت کامل در امور مالی و حقوقی»، «سلب اختیار از گروه‌های خاص دارای انحصار» و «توزیع مسئولیت‌ها بر اساس تخصص و شایستگی» را به عنوان ارکان اصلی این تغییر عنوان کرد.
این کارمند شرکت آب و فاضلاب کشور با بیان اینکه «بی‌اعتمادی و سکوت از پشت درهای بسته شروع می‌شود»، تاکید کرد: ترجیح می‌دهم مدتی را در فضایی شفاف، هرچند چالش‌برانگیز، کار کنم تا در محیطی بسته که در آن سکوت بر گفت‌وگو ترجیح داده می‌شود.
این کارمند بخش خصوصی در تشریح مدل عملیاتی خود برای گفت‌وگوی مؤثر با مدیران گفت: این مدل که بر پایه اجتناب از تقابل و ایجاد فضای همکاری استوار است، سه مرحله کلیدی مستندسازی بدون جهت‌گیری، تغییر کد زبانی و تبدیل گفت‌وگو به «حل مسأله جمعی» شامل می‌شود.
کرمی اولین گام را «جمع‌آوری مستندات محکم و غیرقابل انکار» درباره تخلف عنوان کرد که این مستندات می توانند پایه و اساس عینی و بی طرفانه برای آغاز گفت‌وگو فراهم بیاورند.
به گفته وی، کلید طلایی موفقیت در این مرحله، تغییر کامل «لحن» گفتگوست. به جای زبان اتهام‌آمیز، موضوع باید در قالب «ابراز نگرانی» و با تمرکز بر «منافع مشترک و اهداف سازمانی» مطرح شود. این کار «گارد دفاعی مدیر» را کاهش می‌دهد.
این کارمند شرکت آب و فاضلاب تاکید کرد: نباید هیچ اصراری به مدیر تحمیل کرد. مسأله باید طوری ارائه شود که به عنوان یک چالش مشترک که نیاز به همکاری برای حل آن است، جلوه کند. این از قرار گرفتن مدیر در موضع تقابلی جلوگیری می‌کند.
شکستن سکوت در برابر بی‌عدالتی
یک کارمند شهرداری منطقه یک تهران که نخواست نامش فاش شود در پاسخ به پرسشی درباره عامل اصلی شکستن سکوت خود در برابر یک تصمیم غیراخلاقی از سوی مقام مافوق گفت: سکوتم را شکستم چون واقعاً برایم قابل تحمل نبود بی‌عدالتی در توزیع کارها.
وی بدون اشاره به جزئیات خاص یا ذکر نام افراد، عذاب ناشی از مشاهده بی‌عدالتی را محرک اصلی خود برای صحبت کردن عنوان کرد.
این کارمند در پاسخ به پرسش دیگری مبنی بر اینکه «چه رفتاری از سوی یک رئیس، ناگهان احساس «امنیت روانی» را در شما تخریب کرد و باعث شد صدایتان را درباره مسائل اخلاقی خاموش کنید؟» به عامل دیگری اشاره کرد و گفت: به علت عدم تمایل به جابه جا شدن محل کارم، نهایتاً کوتاه آمدم.
در ادامه، از این کارمند شهرداری پرسیده شد: «اگر امروز به شما یک کارت سفید با قدرت مطلق در محیط کارتان داده شود، اولین تصمیمی که ممکن است از نظر اخلاقی برای خودتان هم عجیب باشد، چیست؟» وی در پاسخ گفت: اگر قدرت مطلق در محیط کار داشته باشم، قطعاً افرادی را که بازدهی چندانی ندارند و از سویی توقع بالاترین مزایا را دارند، از اداره بیرون می‌کردم و اصلاً هم از نظر اخلاقی برایم عجیب نیست، بلکه اخلاقی‌ترین تصمیم است.
در پایان، این کارمند در پاسخ به یک پرسش فرضی درباره «دکمه بازگشت به گذشته» گفت: اگر بخواهم گفت‌وگوی اخلاقی‌تری با رئیسم درباره یک تخلف انجام‌شده انجام دهم، امروز آن گفت‌وگو را قطعاً متفاوت طراحی می‌کردم. اگر تخلف مدیرم باشد، با ارائه همه مدارک و مستندات و تشریح دلایل منطقی در مورد آسیب‌های آن تخلف برای مجموعه، با لحنی دلسوزانه و همراه، سعی در متقاعد کردن وی به تغییر رویه خواهم کرد.
مسئولیت اخلاقی، محرک قوی مدیران
الهام عبیدی، رئیس شعبه 25 تأمین‌اجتماعی تهران مسئولیت دوگانه یک مدیر در قبال افراد و نتایج را کلیدی‌ترین عامل تغییر نگرش خود دانست و تصریح کرد: این فشار مضاعف که ناشی از مسئولیت در قبال کل مجموعه شامل کارمندان و ذی‌نفعان بود، مرا وادار کرد تا نگاه صفر و یکی به اخلاق را با نگاهی متعادل‌تر، واقع‌گرایانه‌تر و مبتنی بر حکمت عملی جایگزین کنم.
عبیدی در پاسخ به این پرسش که چه عواملی او را به جدی گرفتن هشدارهای اخلاقی یک مرئوس وامی‌دارد، گفت: احساس مسئولیت اخلاقی و انسانی نخستین و قوی‌ترین محرک من است. زمانی که درک کنم موضوعی به حقوق یا کرامت افراد آسیب می‌زند یا خلاف ارزش‌های سازمانی است، قوی‌تر برای اصلاح آن متعهد می‌شوم.
وی عامل دوم را «اعتماد به مرئوس» عنوان کرد و افزود: اگر به عنوان مدیر این حس را داشته باشم که مرئوس صادق و واقعاً نگران وضعیتی است که مشاهده کرده، هشدارش برایم قابل احترام و معتبر خواهد بود.
این رییس شعبه تأمین اجتماعی «آگاهی از عواقب منفی» را نیز انگیزه‌ای مهم خواند و گفت: اگر بدانم تداوم یک وضعیت نادرست می‌تواند پیامدهای جدی برای افراد، سازمان یا حتی خودم به همراه داشته باشد، انگیزه برای اقدام فوری به طور قابل توجهی افزایش می‌یابد.
عبیدی در ادامه به نقش بستر سازمانی نیز اشاره و تصریح کرد: در سازمان‌هایی که فرهنگ گفت‌وگو، شفافیت و اصلاح مشکلات در آنها نهادینه شده باشد، هشدارهای اخلاقی بسیار راحت‌تر شنیده شده و مورد اقدام قرار می‌گیرند.
وی با اشاره به عامل نهایی خاطرنشان کرد: در نهایت، این موضوع که من به عنوان مدیر بدانم قدرت، نفوذ و امکان لازم برای ایجاد تغییر و اصلاح را دارم، باعث می‌شود با اطمینان بیشتری جدی‌تر وارد عمل شوم.
سپر اخلاقی مدیران در برابر قدرت
محمد رسولی، دکترای مدیریت منابع انسانی در تبیین راهکارهای جلوگیری از اثرات منفی روانشناسی قدرت در مدیران، با استناد به پژوهش‌های انجام‌شده، «ضربه‌گیرهای سازمانی» را به عنوان عواملی کلیدی معرفی کرد که می‌توانند اثرات مخرب قدرت را خنثی کرده و از «شکست اخلاقی» مدیران جلوگیری کنند.
رسولی در تشریح این مکانیسم‌ها تأکید کرد که اولین و مهم‌ترین گروه از این ضربه‌گیرها، عوامل فرهنگی-ارزشی هستند که مبتنی بر فرهنگ حاکم بر سازمان عمل می‌کنند.
وی فرهنگ اخلاق‌محور را نمونه بارزی از این ضربه‌گیرها دانست که بر صداقت، انصاف، مسئولیت‌پذیری و شفافیت تأکید دارد و رفتارهای مبتنی بر این ارزش‌ها را مورد تشویق و پاداش قرار می‌دهد.
این متخصص منابع انسانی با اشاره به اهمیت نگرش خدمت‌محور در مدیران افزود: در چنین فرهنگی، قدرت نه به عنوان یک امتیاز برای اعمال نفوذ، بلکه به عنوان مسئولیتی برای توانمندسازی و خدمت به دیگران تعریف می‌شود.
رسولی شفافیت اطلاعاتی را یکی دیگر از ضربه‌گیرهای مؤثر دانست و خاطرنشان کرد: در دسترس‌بودن اطلاعات برای همه سطوح سازمانی، امکان پنهان‌کاری و توجیه رفتارهای غیراخلاقی را برای مدیران قدرتمند به حداقل می‌رساند.
وی در ادامه به سایر ضربه‌گیرهای سازمانی اشاره کرد که شامل مکانیسم‌های ساختاری-حکمرانی مانند استقرار سیستم‌های نظارتی مستقل و کارآمد، و همچنین راهبردهای منابع انسانی-توسعه‌ای مانند اجرای برنامه‌های آموزشی مستمر در زمینه اخلاق حرفه‌ای می‌شوند.
به گفته رسولی، تقویت فرهنگ گفت‌وگوی باز و اعتماد بین کارکنان و مدیران و ایجاد شبکه‌های حمایتی داخلی برای گزارش رفتارهای غیراخلاقی بدون ترس از تبعات، از دیگر ضربه‌گیرهای ارتباطی-حمایتی هستند که می‌توانند اثرات منفی قدرت را خنثی کنند.
این دکترای مدیریت منابع انسانی با تأکید بر اهمیت جامع‌نگری در به کارگیری این راهکارها، تصریح کرد: سازمان‌ها با اجرای همزمان این ضربه‌گیرها در ابعاد مختلف فرهنگی، ساختاری، انسانی و ارتباطی می‌توانند نه تنها از بروز رفتارهای غیراخلاقی جلوگیری کنند، بلکه به ارتقای عملکرد کلی سازمان نیز کمک کنند.
رسولی در ادامه به تشریح دومین گروه از ضربه‌گیرهای سازمانی با اشاره به اهمیت «ضربه‌گیرهای ساختاری و حکمرانی» تأکید کرد که این دسته از مکانیسم‌ها مربوط به فرایندها و ساختارهای رسمی سازمان هستند.
وی وجود سیستم‌های نظارتی و حسابرسی مستقل را یکی از کلیدی‌ترین عوامل در این حوزه دانست که می‌تواند بروز رفتارهای غیراخلاقی در تصمیم‌گیری‌های مدیران را به حداقل برساند.
این متخصص منابع انسانی به طراحی سیستم کنترل و تنظیم اشاره کرد و توضیح داد: این سیستم به گونه‌ای طراحی می‌شود که قدرت در انحصار یک فرد نباشد و به صورت غیرمتمرکز در لایه‌های مختلف سازمان توزیع شود. این رویکرد سیستماتیک از تمرکز قدرت جلوگیری می‌کند.
رسولی در ادامه به اهمیت ایجاد کانال‌های امن و محرمانه گزارش‌دهی پرداخت و خاطرنشان کرد: این کانال‌ها با حفاظت از اطلاعات مبادله‌شده بین افراد، تضمین لازم را برای گزارش رفتارهای غیراخلاقی مدیران فراهم می‌کنند و از گزارش‌دهندگان در برابر تبعات احتمالی محافظت می‌کنند.
وی سیستم پاداش و تنبیه مبتنی بر اخلاق را یکی دیگر از مؤلفه‌های کلیدی این حوزه دانست و افزود: در این سیستم، نه تنها نتایج و دستاوردها، بلکه روش‌های صحیح و اخلاقی دستیابی به اهداف نیز مورد توجه قرار می‌گیرد. به این ترتیب، پاداش‌ها بر اساس معیارهای اخلاقی توزیع می‌شود.
به گفته رسولی، این رویکرد ساختاری باعث می‌شود که سازمان‌ها بتوانند به صورت سیستماتیک و پایدار از بروز رفتارهای غیراخلاقی جلوگیری کنند و محیطی شفاف و پاسخگو ایجاد نمایند.
این مدیریت منابع انسانی تأکید کرد: ترکیب این مکانیسم‌های ساختاری با ضربه‌گیرهای فرهنگی-ارزشی که پیشتر مورد بحث قرار گرفت، می‌تواند سیستم جامع و مؤثری برای پیشگیری از سوءاستفاده از قدرت و شکست اخلاقی مدیران ایجاد کند.
رسولی در تشریح سومین گروه از ضربه‌گیرهای سازمانی با معرفی «ضربه‌گیرهای بین‌فردی و رهبری»تأکید کرد که این دسته از مکانیسم‌ها به کیفیت روابط مدیر با سایرین در سازمان می‌پردازد.
وی ایجاد محیطی امن برای دریافت بازخوردهای صادقانه را یکی از ارکان اصلی این حوزه دانست و گفت: تشویق و جذب بازخورد صادقانه باعث ایجاد فضایی می‌شود که در آن گزارشات بین مدیریت و زیردستان به صورت کاملاً صادقانه و بدون ترس مبادله می‌شود.
این متخصص منابع انسانی به اهمیت راهنمایی و مربیگری خارجی اشاره کرد و افزود: استفاده از منتورها و مربی های خارج از سازمان می‌تواند به بررسی ساختار قدرت کمک کند و به مدیران در درک بهتر اثرات قدرت بر قضاوت و رفتارشان یاری رساند.
رسولی در ادامه به نقش حیاتی تیم اجرایی قوی و مستقل پرداخت و خاطرنشان کرد: وجود یک تیم مدیریت ارشد که اعضای آن از بله‌قربان‌گویی فاصله گرفته‌اند و دارای استقلال فکری و شجاعت اخلاقی هستند، می‌توانند رئیس را به چالش بکشند. این پویایی روابط بین مدیر و اعضای تیم به عنوان یک ضربه‌گیر مؤثر عمل می‌کند.
به گفته این دکترای مدیریت منابع انسانی، چنین تیم‌هایی با ایجاد توازن در قدرت و ارائه دیدگاه‌های مستقل، از تصمیم‌گیری‌های تک‌بعدی جلوگیری کرده و فضای گفت‌وگوی سازنده را فراهم می‌آورند.
رسولی تأکید کرد: ترکیب این ضربه‌گیرهای بین‌فردی با مکانیسم‌های فرهنگی و ساختاری که پیشتر مورد بحث قرار گرفت، یک سیستم جامع برای پیشگیری از سوءاستفاده از قدرت ایجاد می‌کند که علاوه بر حفاظت از مدیران، سلامت سازمانی را تضمین می کند.
این دکترای مدیریت منابع انسانی در تشریح آخرین گروه از ضربه‌گیرهای سازمانی با معرفی «ضربه‌گیرهای فردی و روانشناختی» تأکید کرد: این دسته از مکانیسم‌ها به نگرش‌ها و ویژگی‌های شخصی مدیر بازمی‌گردد و نقش تعیین‌کننده‌ای در پیشگیری از سوءاستفاده از قدرت دارد.
وی خودآگاهی و فروتنی را از جمله کلیدی‌ترین ویژگی‌های مدیران اخلاقی برشمرد و افزود: مدیری که تلاش آگاهانه برای پرورش فروتنی در خود انجام می‌دهد، کمتر در دام سوءاستفاده از قدرت گرفتار می‌شود.
این متخصص منابع انسانی با اشاره به اهمیت ارتباط مدیر با گذشته و هویت پیش از قدرت توضیح داد: ارتباط با افراد و موقعیت‌هایی که مدیر را به عنوان یک فرد عادی می‌شناسند، کمک می‌کند تا موفقیت‌های رفتاری او به خاطر خودش باشد و نه موقعیت قدرتش. این امر یک حس هویت واقعی و متعادل در مدیر القا می‌کند.
رسولی تعهد به رشد اخلاقی شخصی را یکی دیگر از ضربه‌گیرهای مهم دانست و اظهار کرد: نگاه به اخلاق به عنوان یک سفر مستمر و نه یک مقصد، باعث می‌شود مدیر همواره از خود بپرسد: آیا این تصمیم درست است؟ آیا قانونی است؟ و آیا مبتنی بر مبانی اخلاقی است؟
به گفته این کارشناس، این ضربه‌گیرهای فردی کمک می‌کنند تا مدیران از خطاهای ناشی از تأثیرات قدرت بر رفتار و عملکردشان فاصله بگیرند.
رسولی با جمع‌بندی کلی از تمامی ضربه‌گیرهای مطرح شده تأکید کرد: سازمان‌ها می‌توانند با پیاده‌سازی نظام‌مند این چهار گروه ضربه‌گیر - فرهنگی، ساختاری، بین‌فردی و فردی - به طور جدی از شکست اخلاقی مدیران جلوگیری کنند.
وی در پایان نتیجه‌گیری کرد که اجرای این سیستم جامع، محیطی امن، شاداب و پویا برای نوآوری و توانمندسازی ایجاد می‌کند که در آن ارزش‌های اخلاقی به عنوان ارزش‌های اصلی و اساسی سازمان نهادینه می‌شوند.
