تامین ۲۴
پایگاه خبری رفاه و تأمین اجتماعی
مدیریت منابع انسانی برای سازمانی مانند سازمان تأمین اجتماعی، صرفاً یک موضوع اداری و پشتیبانی نیست؛ بلکه یکی از مهم‌ترین عوامل تعیین‌کننده توان سازمان در تحقق مأموریت‌ها و اهداف خود است. سازمانی با این گستردگی جغرافیایی، تنوع فعالیت‌ها، حجم بالای نیروی انسانی و مسئولیت‌های گسترده در حوزه بیمه و درمان، بدون برخورداری از یک نظام منسجم و آینده‌نگر منابع انسانی، نمی‌تواند از تمام ظرفیت سرمایه انسانی خود استفاده کند.
سازمان تأمین اجتماعی در سال ۱۴۰۲ فراخوانی با موضوع «تدوین سند راهبردی و نظام جامع مدیریت منابع انسانی» منتشر کرد. در این فراخوان، حوزه‌های متعددی از جمله برنامه‌ریزی نیروی انسانی، شناسایی و جذب، شایسته‌گزینی، طبقه‌بندی و ارزشیابی مشاغل، جبران خدمات، آموزش و یادگیری، مدیریت عملکرد، توسعه شایستگی‌ها، مدیریت استعداد، جانشین‌پروری، خروج از خدمت، مدیریت ریسک و حسابرسی منابع انسانی مورد توجه قرار گرفته بود.
مرور موضوعات مطرح‌شده در این فراخوان نشان می‌دهد که هدف، صرفاً اصلاح چند فرایند جاری منابع انسانی نبوده، بلکه قرار بوده یک چارچوب جامع برای مدیریت سرمایه انسانی سازمان طراحی شود؛ چارچوبی که بتواند میان بخش‌های مختلف منابع انسانی ارتباط برقرار کرده و از اقدامات پراکنده و جزیره‌ای جلوگیری کند.
اما اکنون، پس از گذشت چند سال از انتشار آن فراخوان، یک سؤال اساسی مطرح است: سرنوشت پروژه تدوین نظام جامع منابع انسانی سازمان تأمین اجتماعی چه شد؟
آیا مطالعه و پژوهش موردنظر انجام شد؟ آیا سندی تدوین و به سازمان ارائه شد؟ در صورت تدوین، چه بخش‌هایی از آن به تصویب رسید و چه اقداماتی برای اجرای آن صورت گرفت؟ آیا نتایج این مطالعه در تصمیمات مربوط به جذب و انتصاب، آموزش، ارزیابی عملکرد، ارتقا، جبران خدمات، مدیریت استعداد و جانشین‌پروری مورد استفاده قرار گرفته است؟
پاسخ به این پرسش‌ها از آن جهت اهمیت دارد که یکی از ضعف‌های جدی در نظام اداری ما، فاصله میان تدوین اسناد و برنامه‌های کارشناسی با اجرای واقعی آنهاست. در بسیاری از موارد، مطالعات ارزشمندی انجام می‌شود، پیشنهادهای مناسبی ارائه می شود و حتی اسناد جامعی به تصویب می‌رسد، اما در مرحله اجرا، به دلایل مختلف از جمله نبود حمایت مدیریتی، مشخص نبودن متولی، فقدان اولویت‌های اجرایی، محدودیت منابع و مقاومت‌های سازمانی، بخش زیادی از این تلاش‌ها به نتیجه نمی‌رسد.
طبیعتاً تدوین یک سند جامع به‌تنهایی نمی‌تواند تغییری در نظام مدیریت منابع انسانی ایجاد کند. آنچه اهمیت دارد، طراحی سازوکارهای اجرایی، تعیین مسئولیت‌ها، تأمین منابع و استقرار نظام پایش و ارزیابی است. در غیر این صورت، ممکن است حاصل یک مطالعه چندماهه یا چندساله، صرفاً سند دیگری باشد که تأثیر چندانی بر واقعیت‌های سازمان نداشته باشد.
اما چرا موضوع نظام جامع منابع انسانی برای سازمان تأمین اجتماعی در شرایط فعلی اهمیت بیشتری پیدا کرده است؟
یکی از موضوعات مهم، وضعیت ساختار سنی نیروی انسانی و خروج تدریجی کارکنان باتجربه از سازمان است. با خروج این افراد، صرفاً تعدادی نیروی انسانی از سازمان خارج نمی‌شوند؛ بلکه بخشی از دانش ضمنی، تجربه‌های حرفه‌ای، مهارت‌های حل مسئله و شناخت فرایندهای سازمانی نیز در معرض از دست رفتن قرار می‌گیرد. بنابراین، موضوع انتقال دانش، توسعه شایستگی‌ها و جانشین‌پروری دیگر یک اقدام تشریفاتی یا بلندمدت نیست، بلکه از الزامات مدیریت آینده سازمان محسوب می‌شود.
از طرف دیگر، تغییر ماهیت برخی مشاغل، تحولات فناوری، ضرورت توسعه خدمات الکترونیک، افزایش نقش داده‌ها در تصمیم‌گیری و تغییر انتظارات کارکنان، ایجاب می‌کند که سازمان نگاه متفاوتی به برنامه‌ریزی نیروی انسانی داشته باشد.
برای مثال، در حوزه برنامه‌ریزی نیروی انسانی، مسئله صرفاً این نیست که سازمان در حال حاضر چه تعداد نیروی انسانی در اختیار دارد؛ سؤال اساسی‌تر این است که برای انجام مأموریت‌های آینده به چه تعداد نیرو، در چه مشاغلی، با چه تخصص‌ها و شایستگی‌هایی و در کدام واحدهای سازمانی نیاز خواهد داشت؟ آیا ترکیب فعلی نیروی انسانی با نیازهای آینده سازمان تناسب دارد؟ در کدام مشاغل با مازاد یا کمبود نیرو مواجه خواهیم شد و برای این وضعیت چه برنامه‌ای داریم؟
این همان تفاوت برنامه‌ریزی نیروی انسانی با نگاه سنتی و اداری به تعداد پست‌ها و کارکنان است. در رویکرد راهبردی، سازمان باید بتواند نیازهای آتی خود را پیش‌بینی کند و متناسب با آن، برای تأمین، توسعه و توزیع نیروی انسانی برنامه داشته باشد.
موضوع جانشین‌پروری نیز از همین منظر قابل بررسی است. اگر سازمان برای خروج مدیران و کارشناسان باتجربه برنامه مشخصی نداشته باشد، در آینده با خلأهای مدیریتی و تخصصی مواجه خواهد شد. جانشین‌پروری صرفاً به معنای شناسایی چند نفر به‌عنوان گزینه‌های احتمالی تصدی پست‌های مدیریتی نیست؛ بلکه فرایندی نظام‌مند برای شناسایی افراد مستعد، ارزیابی ظرفیت‌های آنان و فراهم کردن فرصت‌های لازم برای توسعه شایستگی‌های موردنیاز مسئولیت‌های آینده است.
به عبارت دیگر، شناسایی استعدادها بدون برنامه توسعه‌ای و فراهم کردن فرصت تجربه‌اندوزی و رشد، عملاً نمی‌تواند به تربیت مدیران و متخصصان آینده منجر شود. از طرف دیگر، اگر سازمان برای انتقال دانش و تجربه افراد در آستانه بازنشستگی برنامه نداشته باشد، بخشی از سرمایه دانشی خود را نیز از دست خواهد داد. بنابراین، مدیریت دانش، توسعه شایستگی‌ها و جانشین‌پروری باید در یک چارچوب مشترک دیده شوند.
در حوزه آموزش نیز وضعیت مشابهی وجود دارد. برگزاری دوره‌های آموزشی متعدد لزوماً به معنای توسعه سرمایه انسانی نیست. اگر آموزش‌ها با راهبردهای سازمان، نیازهای واقعی مشاغل و مدل شایستگی‌های مورد انتظار ارتباط نداشته باشند، ممکن است منابع قابل توجهی صرف آموزش شود، بدون آنکه تغییر محسوسی در عملکرد کارکنان و مدیران ایجاد شود.
آموزش زمانی اثربخش خواهد بود که مبتنی بر نیازسنجی واقعی باشد و بتواند شکاف میان شایستگی‌های موجود و شایستگی‌های موردنیاز را کاهش دهد. برای مثال، اگر در ارزیابی عملکرد یا کانون‌های ارزیابی مشخص شود که مدیران در زمینه تصمیم‌گیری، حل مسئله، مدیریت تعارض یا رهبری تیم ضعف دارند، برنامه‌های توسعه‌ای و آموزشی باید متناسب با همین نیازها طراحی شوند. در چنین شرایطی، آموزش از یک فعالیت عمومی و عمدتاً دوره‌محور به ابزاری برای بهبود عملکرد و توسعه قابلیت‌های سازمانی تبدیل می‌شود.
در مورد مدیریت عملکرد نیز لازم است از نگاه صرفاً اداری و فرم‌محور فاصله بگیریم. ارزیابی عملکرد زمانی ارزشمند است که مشخص کند کارکنان و مدیران چه نتایجی به دست آورده‌اند، چه قابلیت‌هایی دارند، در چه زمینه‌هایی نیازمند بهبود هستند و این اطلاعات چگونه در تصمیمات مربوط به آموزش، ارتقا، انتصاب، جبران خدمات و مسیر شغلی مورد استفاده قرار می‌گیرد.
در واقع، ارزیابی عملکرد نباید صرفاً یک فرایند سالانه برای تکمیل فرم‌ها و ثبت امتیازات باشد. نتایج آن باید ورودی تصمیمات مدیریتی و برنامه‌های توسعه منابع انسانی قرار گیرد. اگر امتیازات عملکردی کارکنان جمع‌آوری شود، اما در تصمیمات مربوط به ارتقا، آموزش، پاداش و مسیر شغلی نقشی نداشته باشد، طبیعی است که به‌تدریج اعتبار و اثربخشی این فرایند نیز نزد کارکنان کاهش پیدا کند.
نکته مهم دیگر، ضرورت ایجاد ارتباط و یکپارچگی میان زیرنظام‌های مختلف منابع انسانی است.
به نظر می‌رسد یکی از مشکلات اساسی در مدیریت منابع انسانی، انجام اقدامات متعدد بدون وجود ارتباط منطقی و نظام‌مند میان آنهاست. برای مثال، اگر سازمان مدعی شایسته‌گزینی باشد، لازم است نتایج فرایندهای شناسایی و ارزیابی شایستگی‌ها در انتصابات مورد استفاده قرار گیرد. اگر برای توسعه کارکنان هزینه می‌شود، لازم است این اقدامات بر اساس شکاف شایستگی‌های آنان طراحی شود. اگر قرار است جانشین‌پروری انجام شود، لازم است اطلاعات عملکرد، شایستگی، تجربه و ظرفیت رشد افراد در دسترس باشد.
همین موضوع درباره جبران خدمات نیز صادق است. اگر نظام پرداخت و جبران خدمات ارتباط معناداری با عملکرد، مسئولیت‌ها، تخصص و شایستگی‌های افراد نداشته باشد، نمی‌تواند نقش مؤثری در ایجاد انگیزه، حفظ نیروهای توانمند و تقویت عدالت سازمانی ایفا کند.
بنابراین، برنامه‌ریزی نیروی انسانی، طراحی ساختار و مشاغل، جذب و انتصاب، آموزش، مدیریت عملکرد، جبران خدمات، مسیر شغلی، مدیریت استعداد و جانشین‌پروری را نمی‌توان به‌صورت مستقل و جدا از یکدیگر مدیریت کرد. این حوزه‌ها اجزای یک نظام واحد هستند و اثربخشی هر کدام تا حد زیادی به عملکرد سایر اجزا وابسته است.
برای مثال، اطلاعات حاصل از ارزیابی عملکرد می‌تواند در شناسایی استعدادها و نیازهای آموزشی مورد استفاده قرار گیرد؛ نتایج ارزیابی شایستگی‌ها می‌تواند مبنای طراحی برنامه‌های توسعه فردی و جانشین‌پروری قرار گیرد و اطلاعات حاصل از برنامه‌ریزی نیروی انسانی نیز مشخص کند که سازمان در آینده به چه تخصص‌ها و قابلیت‌هایی نیاز خواهد داشت. در چنین شرایطی، داده‌ها و اطلاعات منابع انسانی از حالت اطلاعات پراکنده و کم‌استفاده خارج شده و به مبنایی برای تصمیم‌گیری‌های مدیریتی تبدیل می‌شوند.
اگر قرار باشد موضوع نظام جامع منابع انسانی در سازمان تأمین اجتماعی مجدداً مورد توجه قرار گیرد، منطقی‌ترین اقدام، بازگشت به تجربه سال ۱۴۰۲ و بررسی دقیق نتایج آن پروژه است.
اگر سندی تدوین شده است، لازم است مشخص شود چه بخش‌هایی از آن قابلیت اجرا دارد و چه اصلاحاتی برای انطباق با شرایط فعلی سازمان مورد نیاز است. اگر پروژه به مرحله اجرا نرسیده است، لازم است دلایل آن بررسی شود. اگر بخشی از پیشنهادها اجرایی شده است، می‌توان نقاط قوت و ضعف آن را شناسایی کرد و از تجربیات به‌دست‌آمده در ادامه مسیر استفاده کرد.
به نظرم، پیش از تعریف مجدد پروژه‌ها و آغاز مطالعات جدید، پاسخ به این پرسش ضروری است که چرا یک موضوع با این میزان اهمیت و گستردگی نتوانسته به یک نظام اجرایی پایدار در سازمان تبدیل شود؟
این پرسش صرفاً ناظر بر ارزیابی عملکرد یک پروژه پژوهشی نیست؛ بلکه می‌تواند به شناسایی موانع ساختاری، مدیریتی و اجرایی در حوزه منابع انسانی کمک کند و از تکرار اقدامات مشابه و موازی جلوگیری نماید.
در نهایت، به نظر می‌رسد، مسئله اصلی منابع انسانی سازمان تأمین اجتماعی، صرفاً نداشتن یک سند راهبردی یا نظام جامع نیست. مسئله مهم‌تر، فقدان یا ضعف ارتباط مؤثر میان سیاست‌ها، برنامه‌ها، فرایندها و تصمیمات منابع انسانی و تبدیل آنها به یک نظام یکپارچه و قابل اجراست.
سازمان بیش از هر چیز به نظامی نیاز دارد که تصمیمات منابع انسانی در آن تا حد امکان بر مبنای داده‌های معتبر، شایستگی‌ها و عملکرد افراد اتخاذ شود و نتایج این تصمیمات نیز قابل ارزیابی و سنجش باشد.
ارزش واقعی یک نظام جامع منابع انسانی را نباید با تعداد صفحات سند، تعداد دستورالعمل‌های تدوین‌شده یا تعداد دوره‌های آموزشی برگزارشده سنجید؛ بلکه معیار اصلی، تغییراتی است که در کیفیت تصمیمات منابع انسانی و نحوه شناسایی، توسعه، حفظ و به‌کارگیری سرمایه انسانی سازمان ایجاد می‌کند.
شاید مهم‌ترین سؤال برای آینده منابع انسانی سازمان تأمین اجتماعی این نباشد که آیا سند راهبردی یا نظام جامع منابع انسانی داریم یا خیر؛ بلکه سؤال اساسی‌تر این است:
آیا سازمان می‌داند برای تحقق مأموریت‌های آینده خود به چه نوع سرمایه انسانی نیاز دارد و آیا سازوکارهای لازم برای شناسایی، جذب، توسعه، حفظ و به‌کارگیری اثربخش این سرمایه انسانی را در اختیار دارد؟
تا زمانی که پاسخ عملی و روشنی برای این سؤال وجود نداشته باشد، تدوین اسناد و دستورالعمل‌های جدید به‌تنهایی نمی‌تواند تحول معناداری در نظام مدیریت منابع انسانی سازمان ایجاد کند. آنچه اهمیت دارد، عبور از مرحله تدوین و استقرار یک نظام اجرایی است؛ نظامی که آثار آن در تصمیمات روزمره سازمان و تجربه واقعی کارکنان قابل مشاهده باشد.
