تامین ۲۴
پایگاه خبری رفاه و تأمین اجتماعی
باران یکسان میبارد؛ آنچه نتیجه را متفاوت میکند، آمادگی زمین است. سازمانها نیز چنیناند. تصمیمهای مدیریتی، هرچند به ظاهر درست یا مبتنی بر بهترین تجربههای جهانی، در بستری که ظرفیت پذیرش آنها را ندارد، نه تنها ثمر نمیدهند، بلکه گاه موجب آسیب خواهند شد. این همان مفهومی است که در دهه ۱۹۸۰ هامفری به زبان علمی صورتبندی کرد…
در اواخر دهه ۱۹۸۰، مؤسسه مهندسی نرمافزار دانشگاه کارنگیملون با یک معضل عملی روبرو شد: وزارت دفاع ایالات متحده نمیتوانست تشخیص دهد کدام پیمانکاران نرمافزاری واقعاً توانایی تحویل پروژههای پیچیده را دارند. بودجههای کلان صرف پروژههایی میشد که یا تحویل داده نمیشدند، یا با تأخیر و هزینه چندبرابر به پایان میرسیدند. واتس هامفری و همکارانش در پاسخ به این چالش، مدلی طراحی کردند که نه توانایی فنی، بلکه «پختگی فرایندی» یک سازمان را اندازه میگرفت. این مدل که بعدها به CMM و سپس CMMI(Capability Maturity Model Integration) تبدیل شد، بر یک اصل ساده اما عمیق استوار بود: «توانایی یک سازمان برای انجام کار پیچیده، به کیفیت فرایندهایش بستگی دارد، نه صرفاً به نیت یا هوش مدیرانش».
این بینش در طول سه دهه گذشته از حوزه نرمافزار فراتر رفت و به ابزاری برای ارزیابی آمادگی سازمانها در هر حوزهای تبدیل شد. امروز، مفهوم بلوغ سازمانی در قلب بسیاری از تصمیمهای راهبردی سازمانهای پیشرو جهان قرار دارد. اما در برخی از سازمانهای بزرگ کشور، این مفهوم هنوز جایگاه شایسته خود را در فرایند تصمیمگیری نیافته است.
صورتبندی مسئله
سازمانهای بزرگ، بهویژه در بخش عمومی، با پدیدهای مواجهاند که میتوان آن را «شکاف اعلام و اجرا» نامید. مدیران با انگیزههای مشروع — پاسخ به انتظارات بالادستی، نوآوری، بهبود خدمات — طرحهایی را اعلام و آغاز میکنند که در ظاهر درست و بهروز هستند؛ اما در عمل، سازمان ظرفیت هضم و اجرای آنها را ندارد.
این شکاف معمولاً از یک خطای شناختی ریشه میگیرد: مدیر توانایی خود در تصور یک آینده بهتر را با توانایی سازمان در رسیدن به آن آینده یکی میپندارد.تصویر ذهنی از «سازمانی که باید باشیم» جای تحلیل دقیق از «سازمانی که هستیم» را میگیرد.
نتیجه این خطا در سازمانهای بزرگ بهمراتب پرهزینهتر از سازمانهای کوچک است. مقیاس بزرگ، هم دامنه آسیب را گسترش میدهد و هم بازگشت از مسیر اشتباه را دشوارتر میکند.
بلوغ سازمانی؛ از تعریف تا واقعیت
بلوغ سازمانی به میزان توسعهیافتگی فرایندها، ساختارها، فرهنگ، منابع انسانی و توانمندیهای یک سازمان برای انجام پایدار و قابلاتکای مأموریتهایش اشاره دارد. این مفهوم یک طیف است که سطوحی را شکل میدهد، نه یک وضعیت دوگانه.
در سطح نخست، سازمان در حالتی آشفته و واکنشی قرار دارد؛ موفقیت پروژهها به توانایی و پشتکار افراد خاص وابسته است و با رفتن آن افراد، دستاوردها نیز از دست میروند. در این سطح مستندات و رویهها حداقل هستند و اصطلاحاً به آن آتشنشان میگویند. در سطح دوم، فرایندهای پایه شکل گرفتهاند و پروژهها قابل پیگیریاند، اما این فرایندها هنوز سازمانی نشده و در واحدهای مختلف یکسان اجرا نمیشوند. در سطح سوم، استانداردهای سازمانی وجود دارند و کارها بر اساس فرایندهای مشترک و مستند پیش میروند. در سطح چهارم، عملکرد سازمان با داده اندازهگیری میشود و مدیران میتوانند بر اساس شواهد کمّی تصمیم بگیرند. در سطح پنجم، بهبود مستمر به بخشی از فرهنگ سازمان تبدیل شده و سازمان بهطور فعال از تجربیات خود یاد میگیرد.
آنچه در عمل اهمیت دارد این است: «هر برنامه تحولی یک سطح بلوغ پیشنیاز دارد». به عنوان مثال، بر اساس بررسی تجارب موفق، پیادهسازی موفق یک سیستم یکپارچه مدیریت منابع، نیازمند سازمانی در سطح سوم یا چهارم است. راهاندازی مدیریت دانش سازمانی بدون فرهنگ مستندسازی در سطح دوم، محکوم به شکست است و .... . وقتی این تناسب رعایت نشود، نه برنامه اجرا میشود و نه سازمان در جای قبلی خود میماند.
آسیبهای ناشی از بیتوجهی به بلوغ سازمانی
آسیبهای مالی، اغلب اولین چیزی هستند که دیده میشوند، اما معمولاً دیر. بر اساس گزارش سالانه PMI، بهطور میانگین ۱۱.۴ درصد از سرمایهگذاریهای پروژهای در سازمانهای دارای بلوغ سطح پایین به هدر میرود. اما این رقم تنها هزینه مستقیم است. در سال ۲۰۱۱، دولت بریتانیا پروژه ملی فناوری اطلاعات سیستم بهداشت ملی (NPfIT) را پس از صرف بیش از ۱۲ میلیارد پوند متوقف کرد. این پروژه که قرار بود پروندههای الکترونیک بیماران را در سراسر انگلستان یکپارچه کند، بر سازمانهایی تحمیل شده بود که فرایندهای پایهشان هنوز استانداردسازی نشده بود. بیمارستانها نه آموزش کافی دیده بودند، نه فرایندهای کاریشان برای پذیرش سیستم جدید آماده بود. نتیجه، یکی از پرهزینهترین شکستهای فناوری اطلاعات در بخش دولتی در جهان قلمداد شد.
آسیبهای فرایندی، عمیقتر و ماندگارترند. وقتی یک سیستم یا رویه جدید بر فرایندهای ناپخته سوار میشود، نهتنها بهبودی حاصل نمیشود، بلکه لایهای از پیچیدگی به پیچیدگیهای موجود افزوده میشود. در مقطعی از زمان، در بسیاری از دستگاههای اجرایی کشور، سامانههای اتوماسیون اداری خریداری و نصب شدند، اما چون فرایندهای زیرین استانداردسازی نشده بودند، کارکنان ناگزیر شدند هم با سیستم جدید کار کنند و هم روشهای دستی قدیمی را حفظ کنند. حاصل، نه دیجیتالیشدن، بلکه بیشترشدن بار کاری بود.
آسیبهای انسانی، کمتر در گزارشها دیده میشوند اما شاید مخربترین باشند. هر پروژه شکستخورده، رسوبی از بدبینی در سازمان به جا میگذارد. کارکنانی که انرژی و وقت خود را صرف یادگیری سیستمی کردهاند که بعد کنار گذاشته شد، در برابر تغییر بعدی مقاومتر خواهند بود. این مقاومت انباشته، سرمایه اجتماعی سازمان را تحلیل میبرد و هزینه هر تحول آینده را بالاتر میبرد.
آسیبهای سیستمی، در سازمانهای بزرگ ابعاد ویژهای دارند. وقتی یک بخش سازمان سیستم جدیدی را مستقر میکند که واحدهای دیگر نمیپذیرند یا نمیتوانند بپذیرند، ناهماهنگی درونی تشدید میشود. دادهها ناسازگار میشوند، گزارشدهی دچار تناقض میشود و هماهنگی بین واحدها که در سازمانهای بزرگ اصلاً ساده نیست، دشوارتر میشود.
چرا مدیران کمتر به بلوغ سازمانی توجه میکنند؟
پاسخ صادقانه این است که نظام انگیزشی حاکم بر سازمانها، اغلب در جهت مخالف توجه به بلوغ سازمانی عمل میکند.
صرف توان و انرژی در پروژههایی نظیر استانداردسازی فرایندها، توانمندسازی منابع انسانی و...، ثمرهای بلندمدت دارد که احتمالاً در دورههای کوتاه مدیریت حاصل نخواهد شد. اما افتتاح یک سامانه یا اعلام یک طرح تحولی، امروز قابل گزارش است.
به این فشار ساختاری، خطای شناختیای را باید افزود که دانیل کانمن آن را «خطای برنامهریزی» مینامد: تمایل ذاتی انسان به دستکم گرفتن موانع و بزرگنمایی تواناییها هنگام برنامهریزی. این خطا در محیطهایی که بازخورد صادقانه کمیاب است، تشدید میشود.
عامل سوم، فقدان ابزار رسمی ارزیابی است. در بسیاری از سازمانهای بزرگ کشور، هیچ سازوکار مستقلی برای سنجش آمادگی سازمان پیش از آغاز پروژههای بزرگ وجود ندارد. تصمیمگیری بر اساس خوشبینی جای تحلیل مبتنی بر شواهد را میگیرد.
پیشنهادها
(1) ارزیابی بلوغ بهعنوان پیشنیاز پروژه
پیش از تصویب هر طرح تحولی بزرگ، ارزیابی رسمی سطح بلوغ سازمانی در حوزه مربوطه الزامی شود. این ارزیابی باید مستقل، مستند و قابل ارجاع باشد.
(2) طراحی مسیر تدریجی به جای تحول یکباره
برنامههای بزرگ به مراحلی تقسیم شوند که هر مرحله، ظرفیت سازمان را برای مرحله بعد میسازد. این رویکرد نه کُندی، بلکه هوشمندی است.
(3) سرمایهگذاری موازی در توانمندسازی
اجرای هر برنامه تحولی باید با برنامه توسعه ظرفیت همراه باشد؛ آموزش، استانداردسازی فرایند و تقویت زیرساخت نه پیشنیاز، بلکه بخشی از خود پروژه هستند.
(4) بازتعریف معیارهای ارزیابی مدیران
ارزیابی عملکرد مدیران از تعداد پروژههای آغازشده به سمت نتایج پایدار و توسعه ظرفیت سازمانی تغییر کند. این تغییر، انگیزههای ساختاری را اصلاح میکند.
(5) الزام به ارزیابی مستقل پس از اجرا
هر پروژه بزرگ یک سال پس از اجرا مورد ارزیابی مستقل قرار گیرد و نتایج آن در تصمیمگیریهای آتی لحاظ شود. شفافیت در شکست، به اندازه شفافیت در موفقیت ارزشمند است.
و در پایان...
بلوغ سازمانی یک مفهوم انتزاعی نیست؛ واقعیتی عملیاتی است که تعیین میکند سازمان چه کاری میتواند انجام دهد و چه کاری نمیتواند. مدیری که این واقعیت را نادیده میگیرد، نهتنها پروژه خود را به خطر میاندازد، بلکه سرمایه اعتماد، منابع مالی و انرژی انسانی سازمان را هدر میدهد و در سازمانهای بزرگ، این هدررفت معمولاً درابعادی است که بهسادگی جبران نمیشود. لذا پرسشی که هر مدیر پیش از آغاز اجرای هر طرح بزرگ باید از خود بپرسد، این نیست که «آیا این ایده خوب است؟» بلکه این است: «آیا این سازمان، همین امروز، توانایی اجرای درست این ایده را دارد؟»
