تامین ۲۴
پایگاه خبری رفاه و تأمین اجتماعی
مدیرعامل شستا با اشاره به نظام ساختاری گروه تاتا گفت: تفکیک مأموریت شرکت‌های زیرمجموعه و تمرکز بر مزیت نسبی، کلید موفقیت در نوآوری پایدار است؛ شستا نیز باید چنین مرزبندی هوشمندانه‌ای را دنبال کند.
به گزارش تامین 24 به نقل از شستا رسانه، پنجمین کنفرانس بین‌المللی راهبری شرکتی با حضور مدیران، صاحب‌نظران و پژوهشگران برجسته این حوزه، امروز ۲۷ آبان‌ماه ۱۴۰۴ به میزبانی سازمان مدیریت صنعتی برگزار شد.
محمدرضا سعیدی، مدیرعامل شرکت سرمایه‌گذاری تأمین اجتماعی (شستا) در این کنفرانس با بیان اینکه «نوآوری باید در هلدینگ‌های بزرگ تنفس کند»، بر تعریف مرزهای روشن بین شرکت‌های زیرمجموعه، صیانت از رقابت سالم، هماهنگ‌سازی هوشمند فعالیت‌ها و تخصیص کارآمد منابع تأکید کرد.
مدیرعامل شستا، در آغاز سخنرانی خود با عنوان «حکمرانی شرکتی در هلدینگ‌های حاکمیتی» گفت: موضوعی که امروز درباره آن صحبت می‌کنم «نوآوری بر پایه طراحی» است؛ یعنی اینکه حکمرانی شرکتی چگونه می‌تواند ظرفیت و قابلیت نوآوری را در شرکت‌های زیرمجموعه هلدینگ‌ها تقویت کند. در واقع ما در بسیاری از مواقع نه به رقبا، بلکه به خودمان می‌بازیم.
او با بیان اینکه «حکمرانی شرکتی همان نظام، قواعد و فرآیندهایی است که شرکت را هدایت و کنترل می‌کند»، افزود: در ماجرای «جنگ ۱۲ روزه» یکی از مهم‌ترین درس‌هایی که گرفتیم این بود که شناخت ما از تحولات جهانی فناوری بسیار ناکافی است. بنابراین، نوآوری در مرکز بحث حکمرانی قرار می‌گیرد.
چالش نوآوری در هلدینگ‌ها؛ از ایده فراوان تا ساختار ناکارآمد
سعیدی با اشاره به اینکه شستا یک هلدینگ بزرگ و چندرشته‌ای است، اظهار داشت: یکی از پیچیده‌ترین مسائل در این ساختار، رابطه میان شرکت مادر با شرکت‌های زیرمجموعه و همچنین رابطه شرکت‌های زیرمجموعه با یکدیگر است؛ اینکه در حوزه نوآوری چه رابطه‌ای باید بین آنها برقرار باشد.
او تأکید کرد: یکی از تناقض‌های مهم این است که شرکت‌ها میلیاردها تومان سرمایه‌گذاری می‌کنند، اما همچنان شرکت‌های زیرمجموعه با مشکلات متعدد نوآوری مواجه‌اند. این موضوع ناشی از نبود ایده یا کمبود استعداد نیست. مسئله اصلی، ساختار است؛ به‌ویژه در هلدینگ‌های بزرگ در ایران و جهان.
سعیدی با اشاره به تجربه‌های مشاهده‌شده در بخش دارویی شستا گفت: هر جا مرز میان شرکت‌ها روشن نباشد، به جای تکمیل یکدیگر، با هم رقابت می‌کنند. هیئت‌مدیره‌ها گاهی به‌جای تقویت تحقیق و توسعه، سبب تداخل و تکرار می‌شوند. مقررات داخلی، جای خلاقیت را می‌گیرد. ما به رقبا نمی‌بازیم؛ ما به خودمان می‌بازیم.
مرزبندی هوشمندانه؛ درس طبیعت برای حکمرانی شرکتی
سعیدی با اشاره به استعاره‌ای از طبیعت ادامه داد: درخت‌ها در کنار هم رشد می‌کنند اما شاخه‌هایشان همدیگر را لمس نمی‌کند. این کار اجازه می‌دهد نور یکدیگر را نبُرند و جنگل مقاوم‌تر و پایدارتر رشد کند. همین مفهوم را می‌توان در حکمرانی شرکتی اجرا کرد؛ یعنی مرزبندی هوشمندانه.
وی اظهار داشت: از این استعاره، پنج اصل استخراج کرده‌ایم؛ اصل اول تعریف دقیق مرزها، اصل دوم توان سازگاری با محیط، اصل سوم صیانت از رقابت سالم، اصل چهارم نقش هماهنگ‌سازی (ارکستراسیون) و اصل پنجم تخصیص کارآمد منابع. اصل اول یا همان تعیین مرزهای روشن در هلدینگ باید تعیین شود که هر شرکت دقیقاً در کدام حوزه نوآوری فعالیت می‌کند. یعنی چهار شرکت روی یک محصول کار نکنند چون این یعنی اتلاف منابع. در واقع باید تفاوت ایجاد کنیم نه تکرار. اصل دوم یا سازگاری ساختاری بدان معناست که وقتی محیط تغییر می‌کند، سازوکار حکمرانی نیز باید تغییر کند. ذهنیت‌های هیئت‌مدیره باید با شرایط فناوری و نوآوری هماهنگ شوند. در حقیقت تصمیم‌های خشک، نوآوری را از بین می‌برد. حفظ وضع موجود کافی نیست؛ باید پارادایم تغییر کند.
وی با تشریح اصل سوم و جلوگیری از رقابت مخرب ادامه داد: شرکت مادر باید مراقبت کند که رقابت‌های بیهوده بین شرکت‌ها زیر مجموعه ایجاد نشود؛ البته رقابت برای تصاحب منابع، نه رقابت برای خلق ارزش. اگر مرزها روشن نباشد، این رقابت‌ها به «هم‌خواری» سازمانی منجر می‌شود. در برخی شرکت‌ها مدیران بر سر همین موضوع با هم رقابت‌های ناسالم دارند و متأسفانه در ایران نیز گاهی نوآوری را «لوکس» می‌دانند.
سعیدی یاداور شد: بعضی مدیران ما در نوآوری همین‌گونه شعار می‌دهند، اما جنگ ۱۲ روزه نشان داد ما یک شکاف فناورانه داریم. به همین دلیل همیشه پیشنهاد می‌کنم موضوع حکمرانی شرکتی عمیق بررسی شود. فضای روانی که هیئت‌مدیره می‌سازد بسیار مهم است؛ فضایی با اعتماد و رقابت سالم. در اصل چهارم که همان تعیین تکلیف منابع است، منابع باید به «موتورهای رشد» اختصاص یابد که البته وقتی منابع محدود است، رقابت بر سر منابع، سازمان را فرسوده می‌کند. در حقیقت مسیرهای نوآوری باید روشن باشد؛ کسب‌وکارها باید بدانند از کجا شروع ، مراجعه و چگونه خلق ارزش کنند و سبد نوآوری نیز باید مشخص باشد.
روهای لوکس و برقی و تاتا تکنولوژی روی توسعه فناوری تمرکز کنند؛ درست همان مرزبندی هوشمندانه‌ای که در استعاره جنگل اشاره شد.
سعیدی در پایان گفت: نوآوری در بسیاری از شرکت‌های ما مغفول مانده است. نوآوری نیازمند فرهنگ‌سازی است. مدیران باید مدام درباره آن صحبت کنند تا به رفتار روزمره تبدیل شود. مدیر نوآور نباید مورد تمسخر قرار گیرد. این شکاف تنها با فرهنگ‌سازی و ارتباط فعال با شرکت‌های نوپا و فناور پر می‌شود. در واقع وظیفه هیئت‌مدیره است که مسیر را باز کند و نوآوری را جاری سازد.
