گفت و گو از رضا خراسانی
تامین ۲۴/ اگر چه رشته تحصیلی دکتر ناهید حیدری در مقطع کارشناسی و کارشناسی ارشد علوم ارتباطات اجتماعی است، اما وی دکترای مدیریت اجرایی هم دارد و از این رو، گفتگو با وی بسیار دلچسب و راحت است؛ چرا که هم با زیر و بم روزنامه نگاری و خبرنگاری آشناست و فنون مصاحبه و گفتگو را می شناسد و هم به خوبی مدیریت گفتگو را به عهده می گیرد و پیش می برد. همه این سوابق تحصیلی و کاری که شامل ریاست شعب مختلف سازمان تامین اجتماعی و مدیرکلی تامین اجتماعی غرب تهران بزرگ است از وی شخصیتی ساخته که به درستی می تواند نقاط ضعف و قوت مجموعه تحت مدیریت خود را بشناسد و راهبری کند. دکتر حیدری که در هجدهمین دوره جشنواره شهید رجایی به عنوان یکی از مدیران برتر استان تهران معرفی و تقدیر شد، در گفت و گو با تامین ۲۴ منابع انسانی را مهمترین دارایی سازمان بر می شمرد و می گوید برای سال آتی برنامه هایی برای افزایش نشاط سازمانی کارکنان دارد که به افزایش بهره وری منجر خواهد شد.
در آخرین روزهای کاری امسال خدمتتان رسیدیم تا هم از برنامه های اجرا شده در این سال رو اتمام برایمان بگویید و هم از برنامه هایی که احتمالا برای سال آینده دارید. حالا از کجا شروع کنیم؟
در اداره کل غرب در طی سال ۱۳۹۵ برنامه ها و فعالیت های زیادی انجام شده که صحبت در باره همه آنها وقت زیادی می طلبد. ولی اگر موافق باشید در این جلسه فقط به بعضی از برنامه هایی که برای ارتقا نیروهای انسانی انجام شده بپردازیم.
قبل از این که به اصل برنامه ها بپردازیم من می خواهم سوال کنم که چرا نیروهای انسانی را محور بعضی از برنامه ها قرار دادید؟ چه ضرورت یا اهمیتی در این قضیه می بینید؟
به خاطر اهمیتی که منابع انسانی به عنوان مهمترین دارایی سازمان دارند. زمانی ما دارایی سازمان را منابع مادی تصور می کردیم ولی بعدا به این واقعیت پی بردیم که دارایی های هر سازمانی منابع انسانی مفید و کارآمد آن هستند. در مدیریت منابع انسانی باید به موضوعات بسیار مهمی توجه کرد مثل آموزش حین خدمت، طراحی سازوکار برای انتصابات، افزایش انگیز، درک و شناخت خواسته های آنان و ... منابع انسانی شاغل در اداره کل غرب تهران و شعب تابعه 1500 نفر هستند. یعنی ده درصد منابع انسانی کل سازمان در اداره کل غرب تهران، به عنوان یکی از کلیدی ترین ادارات کل سازمان فعالیت می کنند و 15 درصد وصول منابع سازمان توسط همین منابع انسانی انجام می شود. توجه داشته باشید که حجم عملیات هر کدام از شعب اداره کل غرب استان تهران معادل فعالیت دو یا سه استان است. به عنوان مثال شعبه 25 ما که بزرگترین شعبه تامین اجتماعی کشور است 265 هزار بیمه شده دارد، در صورتی که یکی از استان های کشورمان کلا 95 هزار بیمه شده دارد!
از طرف دیگر کار کردن در ادارات بزرگی مثل اداره کل غرب با منابع انسانی زیاد، به نگاه وسیع، تفکر بزرگ و چشم انداز نیاز دارد؛ از همین رو بر مبنای سند چشم انداز سازمان تامین اجتماعی، ما هم برای خودمان چشم اندازی تعریف و مدون کرده ایم، چون باید حتما با برنامه پیش رفت. تاکید می کنیم که منابع انسانی به اعتقاد من مهمترین دارایی ها سازمان هستند و لذا باید برای منابع انسانی که در این سطح و حجم کار می کنند برنامه های مدون و مشخصی داشت. در مدیریت سخن مهمی گفته می شود با این مضمون که نابینا کسی نیست که چشم نداشته باشد، بلکه فردی نابیناست که چشم انداز نداشته باشد.
با توجه به این اهمیت که منابع انسانی سازمان برای شما دارند، بفرمایید که فعالیت برای ارتقا نیروهای انسانی را از کجا شروع کردید و کارها را چگونه پیش بردید؟
ما به این منظور «کانون بهبود و تحول» را در سه محور «ماموریت های سازمان، منابع انسانی، امور رفاهی و آموزش کارکنان» تشکیل دادیم و برای آن دبیر و سازوکار مشخصی تعیین کردیم.
در محور اول ماموریت ها و وظایف سازمانی را در اولویت قرار دادیم که طبق قانون، موظف به انجام و اجرای آنها هستیم. در ماموریتهایمان، قانون مداری را مطابق فرموده مدیرعامل محترم سازمان، فصل الخطاب خودمان قرار دادیم. بر همین مبنا روی محورهای کاری تمرکز کردیم و اموری مانند تدوین زمان پاسخگویی، احصا فرایندهای ارائه خدمات، رصد فرایندهای زائد در ارائه خدمات و ... را محور برنامه ها و فعالیتهایمان قرار دادیم.
در ادامه کار، با توجه به این که زیربنای بسیاری از کارهای ما بر اساس آی تی است، کارهای زائد و شاخ و برگهای اضافی کار را حذف و سعی کردیم تا مسیر ارائه خدمات را کوتاه کنیم. کار دیگر ما در این خصوص این بود که برای اولین بار نظارت سیستمی را بر اساس نسخه های پشتیبانی شعب راه اندازی و مدلهای مختلف نظارتی را بر اساس فرایندهای سیستمی در کارهای مختلف طراحی کردیم. بر این اساس با نظارت سیستمی و مدلهای نظارتی، می توان گفت به نوعی کنترل از راه دور شعب را انجام دادیم، به گونه ای که به خروجی های مناسبی از ضعف و قوت شعب دست پیدا کردیم.
به مدلهای مختلف نظارت اشاره کردید. این نظارتها به شکلی انجام می شوند؟
نظارتها بخشی سیستمی و بخشی هم میدانی است. ما زمان پاسخگویی ها را اصلاح و حداقل و حداکثر زمان پاسخگویی را تعیین و احصا کردیم و در اختیار همکاران گذاشتیم. الان هم همکاران ما به شکل منظم و مرتب، به طور ادواری شعب را رصد می کنند و هر جا نقطه ضعفی باشد مشخص می شود و روی آن کار می کنیم. یعنی بر اساس بازخوردهایی که از شعب گرفتیم برنامه هایی برای رفع نقائص و کاستی ها تدوین و اجرا کردیم.
به طور معمول برای رفع نقائص و کاستی ها از برگزاری دوره های آموزشی استفاده می شود. شما هم لابد از این شیوه علمی استفاده کردید.
بله. ولی من قصد داشتم تا در مبحث «جانشین پروری» در خصوص موضوع برگزاری دوره های آموشی صحبت کنم.
پس لطفا از جانشین پروری بگویید، این که چیست و به چه شکلی اجرا آن را اجرا کردید؟
یکی از کارهای مهم در حوزه مدیریت منابع انسانی، موضوع «جانشین پروری» است که شاید به نوعی جای آن در سازمان ما خالی است. الان خیلی از همکاران و مسئولان در سازمان ما به سن بازنشستگی رسیده اند و می خواهند از سازمان بروند. سوالی که اینجا مطرح می شود این است که آیا ما بانک اطلاعاتی از نیروهای مناسب داریم تا آنها را جایگزین کنیم یا این که باید تازه نیروها را رصد کنیم تا بتوانیم فرد مناسبی را برای جایگزینی و جانشینی پیدا کنیم؟
بنابراین می بینید که جانشین پروری از نکات کلیدی در مدیریت منابع انسانی است که نبود آن ممکن است مشکلاتی به وجود بیاورد. به خاطر همین محور دوم ما در «کانون بهبود و تحول» همین موضوع بود و به شکل مبسوط به آن پرداختیم. برای جانشین پروری به بانک اطلاعاتی از نیروهای تازه نفس، با انگیزه و دارای شایستگی نیاز داشتیم. لذا ابتدا به همکاران فراخوان دادیم و اعلام کردیم که می خواهیم برای برخی ردیفها نیرو جذب کنیم. از شعب هم خواستیم تا نیروهای متقاضی را به ما اعلام کنند. این نیروها را رصد کرده و بانک اطلاعاتی اولیه ای تهیه کردیم. سپس تعدادی شاخص تخصصی و عمومی تعریف کردیم مثل تحصیلات و سوابق کاری و سایر موارد این چنینی. در مرحله بعد برای متقاضیان آزمون برگزار کرده و افراد پذیرفته شده را به مرحله مصاحبه آوردیم. طبیعتا آزمون ما اداری - تخصصی بود و در مصاحبه فنون مدیریتی را مورد بررسی قرار دادیم. تیمهای مختلفی تشکیل داده و سوالات مختلف، تخصصی و سخت از متقاضیان پرسیده شد؛ حتی سوالات سخت و خسته کننده ای را مطرح کردیم تا توان و ظرفیت تحمل آنان هم سنجیده شود. در مرحله ای از کار هم از ارزیابی 360 درجه استفاده کردیم و برای رفع برخی از نقاط ضعف و کاستی ها هم دوره های آموزشی برگزار کردیم. همه این نتایج در بانک اطلاعاتی ما مندرج شده است.
بانک اطلاعاتی شما چه تعدادی است؟ نتایج طرح جانشین پروری را هم بفرمایید.
بانک اولیه ما شامل تعداد زیادی متقاضی بود. حدود 200 نفر به مرحله آزمون ما رسیدند و در حال حاضر در بانک اطلاعاتی شامل حدود 60 نفر از پرسنل است که البته چون کاملا تخصصی هستند در واحدهای مختلف توزیع و تقسیم می شوند. نتیجه این که الان بانک اطلاعاتی خوبی داریم که اگر امروز برخی همکاران ما بازنشسته شوند نیروهای جایگزین مناسب و کارآمدی داریم که مانع از ایجاد خلا مدیریتی می شوند.
از دوره های آموزشی بفرمایید.
گفتیم که ما «کانون بهبود و تحول» را در سه محور طراحی کردیم: «ماموریت های سازمان، منابع انسانی، امور رفاهی و آموزش کارکنان». بنابراین محور سوم ما آموزشی و رفاهی است. ما سعی کردیم آموزشها به معنای واقعی «آموزش» باشد و نه رفع تکلیف. لذا برای هر لایه از منابع انسانی، از رئیس شعب تا مسئولان مختلف و کارکنان و نیروهای خدماتی آموزشهای فراخور و مناسب خودشان در نظر گرفتیم، هم آموزشهای تخصصی و هم آموزشهایی که در کنار تخصص نیاز دارند. مثل ارتباط موثر، مدیریت تحول و ... چون دنبال آموزشهای کاربردی بودیم و نه ساعت پر کردن، از اساتید به نام برای آموزش دعوت کردیم.
الان سال آموزشی ما به پایان رسیده است، چون ما معتقد هستیم که باید آموزش در طول سال و مستمر باشد. در این سال برای کیله همکاران در همه مقاطع، برای همه لایه ها به فراخور وظیفه و مسدولیت شان دوره آموزشی برگزار کردیم. مثلا برای نیروهای نگهبانی دوره اطفا حریق و دوره برخورد با مراجعان و برای نیرویهای خدماتی دوره آموزشی نحوه پذیرایی برگزار کردیم، چون اینها نکاتی است که آنها باید بدانند.
در بحث نظارتها گفتیم که نقاط ضعف کارکنان و مدیران را مشخص کردیم و در مبحث جانشین پروری هم نقاط ضعف و خلاء دانشی افراد بانک اطلاعاتی را شناسایی کردیم و در کل، ما با شناخت نقاط ضعف مجموعه و منابع انسانی، سیلابسها و سرفصلهایی برای برگزاری دوره های آموزشی طراحی کردیم و وارد مرحله آموزش نیروها شدیم.
کانون بهبود و تحول یک محور امور رفاهی هم دارد. در آن زمینه چه کرده اید؟
یکی دیگر از موضوعاتی که در منابع انسانی به جد دنبال می کنیم و خدمت مدیرعامل محترم هم برنامه و طرح آن ارائه و مجوز اجرای آن هم دریافت شده، بحث «نشاط سازمانی» است. ما چون با مردم سر و کار داریم باید محیطمان را با نشاط کنیم و تا این کار را نکنیم نمی توانیم کارهایمان را به طور مطلوب پیش ببریم. موضوع نشاط سازمانی از وقتی برای ما جدی شد که ما برای همه رده های شغلی جلساتی برگزار کرده و خودم هم مقید هم هستم که در همه آنها حضور داشته باشم. در این جلسات به این نتیجه رسدیم که ضرورت دارد روی موضوع نشاط سازمانی کار کنیم، چرا که با افزایش نشاط سازمانی بهره وری هم افزایش می یابد. برای این موضوع از گروهی تخصصی کمک گرفتیم و قرار بر این است تا موضوع و مشکلات مجموعه را مطرح کنیم و آن گروه تخصصی برای آن موضوعات و افزایش نشاط سازمانی، راهکارهای تخصصی ارائه کنند. این یکی از برنامه های ما برای سال آینده است و با اجرایی شدن آن، قطعا افزایش بهره وری خواهیم داشت.
جالب است که همه این کارها و برنامه ها را در حالی انجام داده اید که اداره کل غرب پایلوت بسیاری از برنامه سازمان هم بوده است.
بله. ما پایلوت آی تی سازمان در کشور بودیم. شعبه 25 ما پایلوت بسیاری از برنامه های سازمان بود، مثل بازرسی الکترونیک و پرونده الکترونیک. در این خصوص خوشحالیم یکی از آمال و آرزوهای دیرینه سازمان که کنار گذاشتن دستگَرد پرونده های کاغذی بود محقق شد. یعنی با تولید حدود دو میلیون نسخه الکترونیکی، 265 هزار پرونده فنی بیمه شدگان شعبه 25 که شامل کل پرونده های ماست، الکترونیکی شده است. فار دوم این طرح مستمری الکترونیک بود که آن هم انجام شد. فاز سوم پرونده الکترونیک، اجراییات بود که آن هم در حد پایلوت انجام شده و الان در چهار شعبه دیگر در حال انجام است. چهارمین مورد هم که تا پایان این هفته به اتمام می رسد پرونده الکترونیک مطالباتی است.
تمام کارهای این پروژه ها، اعم از آماده سازی پرونده ها، اسکن کردن و گرفتن خروجی از پرونده ها، تهیه برچسبها و سایر امور فنی انجام شده و الان می توانیم بگوییم شعبه 25 را به عنوان بزرگترین شعبه کشوری، که قطار در حال حرکتی است، همزمان با پاسخگویی به خیلی از جمعیت تحت پوشش، الکترونیکی کردیم.
