به گزارش تامین 24 به نقل از روزنامه شرق،بحث واگذاری شرکت‌های تابعه وزارت کار و صندوق‌های بازنشستگی کشور طبق قانون برنامه هفتم توسعه این روزها بالا گرفته و با شبهاتی که ایجاد کرده، نگرانی‌های زیادی در پی آورده است. تجربه تلخ واگذاری‌های پیشین در اقتصاد ایران، درباره اینکه حرکت از سوی بنگاه‌داری به سهامداری در مجموعه شستا چطور قرار است انجام شود و کدام خریدار توان مالی خرید چنین مجموعه‌های بزرگی را دارد، تردیدهای جدی به وجود آورده است. آیا باید منتظر ثروتمندان صاحب نفوذی مثل بابک زنجانی‌ها و عبدالله عبدی‌ها در قالب خریدار باشیم یا قرار است دارایی‌ها در بازار سرمایه عرضه شود؟ که در آن صورت هم به گفته کارشناسان، در شرایط فعلی بازار سرمایه که سایه تحریم بالای سر آن است، خریدار چندانی در بخش خصوصی وجود ندارد و فروش بسیار ارزان قیمت و با مبالغ نازل نیز مشکلات دولت و صندوق‌ها را افزایش خواهد داد.
محمدرضا سعیدی، مدیرعامل مجموعه شستا، در گفت‌وگویی مفصل با «شرق» به این سؤالات پاسخ می‌دهد. او معتقد است چالش اصلی در بحث واگذاری‌های شستا امروز بیش از اینکه فشارهای بیرونی افراد و نهادهای خاص باشد، تعدد ناظرین است؛ به گونه‌ای که حتی اگر همه مکانیزم‌های نظارتی رعایت شود، همه نکات مربوط به مزایده و فرایند آن رعایت شود، در نهایت ممکن است باز هم برخی نهادهای نظارتی تفاوت دیدگاه و سلیقه داشته باشند که فرایند واگذاری را به‌شدت پیچیده می‌کند.
سعیدی همچنین علت افزایش هزینه‌های این مجموعه را بدهی حدود ۷۸همتی دولت به این مجموعه می‌داند و ادعا می‌کند که برخلاف تمام اظهارات رسانه‌ها و صورت‌های مالی منتشرشده، این مجموعه در سایت کدال به صورت رسمی، حقوق و مزایای مدیران شستا نه‌تنها افزایش نجومی نداشته، بلکه به قدری پایین است که او از این نظر خود را شرمنده همکارانش می‌داند.
اگر موافق باشید، می‌خواهم صحبت را با پرسشی آغاز کنم که البته فکر می‌کنم ما و بیشتر مردم پاسخ آن را خوب می‌دانیم، اما دوست دارم از شما به عنوان مدیرعامل شستا این سؤال را بپرسم. امروز و در وضعیتی که اقتصاد ما دارد، از نگاه شما بزرگ‌ترین چالش‌هایی که مجموعه شستا با آن مواجه است کدام‌اند؟
شستا مخفف شرکت سرمایه‌گذاری سازمان تأمین اجتماعی است که مسئول سرمایه‌گذاری بخشی از سرمایه‌های سازمان تأمین اجتماعی است. تا الان ۱۶۳ همت سرمایه‌گذاری در شستا در ۹ هلدینگ تخصصی انجام شده است. شستا یکی از بزرگ‌ترین هلدینگ کمپانی‌های اصطلاحا چندرشته‌ای یا «کانگلومریت هلدینگ کمپانی» است که در ۲۱ صنعت فعال است. حدود ۶۵ هزار پرسنل ذیل شرکت‌های مجموعه شستا فعال هستند و ما حدود ۱۶۴۱ محصول تولید می‌کنیم. به‌جرئت می‌توانم بگویم شستا یکی از بزرگ‌ترین حل‌کننده‌های مسائل مردم است، به خاطر اینکه شما حتما در بخش‌های مختلف زندگی مردم حضور شستا را در تولید محصول و خدمات مشاهده می‌کنید. خب، چنین مجموعه‌ای که با صدها شرکت در ۲۱ صنعت فعال است و هزاران نفر مدیر در آن در حال فعالیت و خلق ثروت و ارزش هستند، پر واضح است که نمی‌تواند بدون چالش باشد. اگر بخواهم چالش‌های شستا را نام ببرم، یک دسته از چالش‌ها محیطی هستند و یک دسته دیگر درون‌سازمانی.
در چالش‌های محیطی، که متأثر از محیط سیاسی، اجتماعی، فرهنگی، اقتصادی و فناورانه هستند، یکی از مهم‌ترین چالش‌های امروز شستا تغییر پی‌درپی مدیران است. شستا تحت تأثیر سپهر سیاست در ایران قرار می‌گیرد و این موضوع نه‌تنها برای شستا، بلکه برای بنگاه‌هایی که به نحوی به مجموعه متصل هستند و از تغییر و تحولات دولت تأثیر می‌گیرند نیز وجود دارد.
بنابراین مهم‌ترین چالش ما این است. چالش دیگر، دخالت‌هایی است که باز هم از سپهر سیاسی به مجموعه شستا وارد می‌شود و سومین چالش، مقوله تحریم است. یک بنگاه عظیم مثل شستا باید به عنوان یک بازیگر در بازارهای بین‌المللی عرض اندام کند. اما مقوله تحریم، هزینه مبادلات ما را افزایش می‌دهد و حضور ما را با مشکلات و چالش‌هایی مواجه می‌سازد. مسئله و چالش بزرگ دیگر برای مجموعه‌ای مثل شستا، مهاجرت مدیران از درون مجموعه به بخش خصوصی یا حتی شرکت‌های دیگر است.
دلیل آن هم این است که در مقوله جبران خدمت، شستا به عنوان مجموعه‌ای که باید در بازارهای رقابتی فعالیت کند، با نگاه دولتی دیده می‌شود. به همین خاطر در زمینه جبران خدمت برای مدیران، پرسنل و کسانی که می‌توانند خلق ارزش‌های بزرگی انجام دهند، آن‌طور که باید و شاید نمی‌توانیم اقدام کنیم. به همین دلیل، نگهداری نیروی انسانی خلاق و توانمند یکی از موضوعاتی است که به هر حال به عنوان چالش‌های اصلی با آن مواجه هستیم. چالش دیگر شستا، پورتفوی غیرانتخابی است. حالا منظور از آن چیست؟ یعنی دولت بدهی‌هایی به سازمان تأمین اجتماعی داشته و به‌جای این بدهی‌ها، شرکت‌هایی را به شستا و سازمان تأمین اجتماعی ارائه کرده است؛ شرکت‌هایی که الزاما در راستای استراتژی‌های خود شستا نبوده‌اند.
و چالش‌های درون‌سازمانی چطور؟
در چالش‌های درون‌سازمانی هم اگر بخواهم نام ببرم، بحث حکمرانی شرکتی است. به نظر من، زمانی که تغییرات پی‌درپی صورت می‌گیرد، حکمرانی شرکتی در داخل شرکت دچار مشکل می‌شود. وقتی حکمرانی شرکتی آن‌طور که باید و شاید عمل نکند، بعضا با مشکلات عدیده‌ای مواجه می‌شود که می‌تواند ساختار پرفورمنس یا کارایی شرکت را دچار اختلال کند. یکی از چالش‌های درون‌سازمانی مجموعه -که باز هم برمی‌گردد به فشارهای بیرون از مجموعه- بعضا قرارگرفتن نیروی مازاد بر چارت سازمانی در برخی از شرکت‌هاست. مثلا شرکتی وجود دارد که با هشت هزارو ۵۰۰ نیرو می‌تواند اداره شود، اما بعضا این تعداد به ۱۸ هزار نیرو هم می‌رسد. یا شرکتی که باید با ۱۵۰ نفر اداره شود، فراتر از چارت سازمانی به هزارو 200 یا هزارو ۲۵۰ نفر تبدیل شده است.
اینها هم چالش‌هایی هستند که «توتال کاست» یا هزینه کلی ما را افزایش می‌دهند و می‌توانند بازده دارایی‌های ما را تحت تأثیر قرار دهند. چالش دیگر این است که به نظر من فقط مختص درون شستا نیست، بلکه مربوط به کل کشور است: عدم درک دقیق از تحولات فناورانه‌ای که در جهان در حال وقوع است. این موضوع مختص شستا نیست، بلکه کل کشور درگیر آن است. ما یک فاکتور داریم تحت عنوان R&D Expenditure، یعنی هزینه‌های تحقیق و توسعه تقسیم بر کل درآمد شرکت. این عدد در کل کشور، عدد بالایی نیست و همین‌طور در شستا نیز چنین است. این موضوع ما را با مشکل شکاف تکنولوژی و مشکل نوآوری مواجه می‌کند اما در کنار آن، فرصت‌های بسیار بزرگی هم در مجموعه شستا وجود دارد. شستا اکنون حدود ۴۰۰ همت تولید و فروش را مدیریت می‌کند که این عدد قابل توجهی است. به‌جرئت می‌توانم بگویم شستا به دلیل سرویس‌ها و خدماتی که به جامعه ارائه می‌دهد، یکی از پرافتخارترین بنگاه‌های ایران است.
دوست دارم بیشتر درباره موضوعی صحبت کنیم که با حضور شما خیلی پررنگ شد و اساسا ابتدای ورود شما با این زمزمه‌ها همراه بود؛ زمزمه‌هایی از تغییر اساسی برنامه‌های مدیریتی در شستا. مثلا شما بحث مهاجرت از بنگاه‌داری به سهامداری را مطرح کردید که در میان گروه‌هایی از نفس این کار خیلی هم استقبال شد اما هم‌اکنون با شبهات بسیاری همراه است. مخصوصا با توجه به اتفاقاتی که در اقتصاد ما طی سال‌های اخیر افتاده و تجربه‌های تلخی که در واگذاری‌ها شاهدش بودیم -آخرینش هم همین اتفاقی که برای واگذاری بانک رفاه رخ داد- این نگرانی مطرح است که اصلا قرار است این اتفاق چگونه رخ بدهد؟ در وهله اول سهامداری که قرار است بیاید یک مجموعه شستا را خریداری کند و باید از توان مالی خیلی زیادی برخوردار باشد، چه کسی می‌تواند باشد؟ آیا قرار است با خریدارانی شبیه بابک زنجانی‌ها مواجه باشیم؟ یا قرار است سهام در بورس به سهامداران خرد فروخته شود؟ لطفا درباره برنامه جزئیات واگذاری توضیح دهید و بگویید شما چه تدابیری اندیشیده‌اید که اتفاقات بد گذشته در واگذاری‌ها برای اقتصاد ما تکرار نشود؟
ما اولا در بدو ورودم به شستا یک اتاق فکر متشکل از نخبگان کشور تشکیل دادیم؛ یعنی افراد مجرب در صنعت، افراد برجسته در مدیریت و فناوری و افراد برجسته از بازار سرمایه در اتاق فکر شستا حضور دارند. از روزی که آمدم، تقریبا بدون توقف این اتاق فکر برگزار شده و تا الان بیست‌وهشتمین جلسه خود را که هر هفته برگزار می‌شود، داشته است. ما در این جلسات درباره موضوعات مهم گفت‌وگو می‌کنیم. یکی از موضوعات بسیار مهمی که از بدو ورودم روی آن متمرکز شدیم، این بود که شستاهای دنیا را مورد مطالعه قرار دهیم. یعنی آمدیم شرکت‌های سرمایه‌گذاری تأمین اجتماعی دنیا و صندوق‌های بازنشستگی را مطالعه کردیم. به یک نتیجه رسیدیم؛ آن هم اینکه تنها شرکت متفاوت در بین همه شستاهای دنیا، شستای ایران بود. تفاوت هم در این بود که شستای ایران به سمت بنگاه‌داری، کنترل بنگاه‌ها و مدیریت بنگاه‌ها رفته بود، در حالی که در دنیا ترکیب سبد سهامداری به‌علاوه دارایی‌های ثابت و به‌علاوه دارایی‌های نقدشونده رایج است. این برای ما یک خط مشی و راهبرد به همراه داشت: اینکه شما باید مسیر را تغییر دهید. مسیر باید به کدام سمت برود؟ مسیر باید به سمت این حرکت کند که آرامآرام از بنگاه‌داری و سهام کنترلی به سمت سهامداری حرکت کنیم. از طرف دیگر، قانون هم ما را مکلف می‌کرد که مجموعه‌های دولتی، مجموعه‌های خصولتی یا مجموعه‌هایی مثل شستا ذیل صندوق‌های بازنشستگی نیز باید از حالت کنترلی خارج شوند. بنابراین، دو موضوع ما را مکلف می‌کرد که این اتفاق بیفتد؛ من اسم آن را گذاشتم مهاجرت از بنگاه‌داری به سهامداری. خب، ذیل این مهاجرت باید اتفاقاتی رخ دهد.
مهاجرت یعنی از تنوع به تمرکز برویم. یعنی چه؟
یعنی شستا که اکنون در ۲۱ صنعت فعال است، بهتر است به‌جای ۲۱ صنعت، حداکثر در پنج صنعت حضور داشته باشد. یا از غیربورسی به سمت بورسی برویم. یا از بازارهای محلی به سمت شرکت‌هایی که در بازارهای بین‌المللی حضور دارند حرکت کنیم. از کوچک‌مقیاس به بزرگ‌مقیاس، از Low Tech به High Tech، از غیردیجیتال به Digital Transformation. خب، این مهاجرت یک مهاجرت پیچیده است. یعنی اینها یک‌شبه رخ نمی‌دهند، چون یک‌شبه هم این سرمایه‌گذاری‌ها انجام نشده است. بنابراین این مسیر نیاز به حوصله دارد، نیاز به فراهم‌کردن شرایط، بسته‌ای از تدابیر و بسته‌ای از اقدامات داشت که باید انجام می‌شد. علاوه بر این، مشکل و چالش اصلی که ما با آن مواجه شدیم این است که عمق بازار سرمایه ایران آن‌قدر نیست که کشش این مهاجرت را داشته باشد با جمیع جهات. اما آیا این به این معناست که متوقف شویم؟ خیر. ما باید این مسیر را طی کنیم. هم به نفع شستاست و هم به نفع کشور؛ این باید اتفاق بیفتد. خب، گفتیم اگر این مهاجرت رخ بدهد، این مهاجرت دو سر طیف دارد: یک مهاجرت «واگذاری بی‌صاحب‌سازی» است. یعنی بیاییم واگذاری را به نحوی انجام دهیم که فقط یک تکلیف انجام شده باشد؛ حالا اگر منجر به بی‌صاحب‌سازی بنگاه هم شد، شد. ما این را رد کردیم. سوی دیگر ماجرا، «واگذاری متعهدانه» است.
یعنی چه؟ یعنی اگر ما این بنگاه‌ها را واگذار می‌کنیم، در نهایت باید منجر به ارتقای GDP و بهره‌وری کشور شود. پس این واگذاری باید به کسانی انجام شود که اهلیت اداره این بنگاه‌ها را دارند. یعنی پول‌داشتن لازم است، اما شرط کافی نیست. شرط کافی، مراقبت از زنجیره ارزش این مجموعه هم هست. مثلا ما شرکت سرمایه‌گذاری دارویی تأمین (تیپیکو) را داریم؛ بزرگ‌ترین مجموعه دارویی کشور است. در آن، API یعنی مواد اولیه دارویی و داروی تمام‌شده (Finished Product) تولید می‌شود و در توزیع کانال قرار می‌گیرد و بعد بین حدود 16 هزارو ۲۰۰ داروخانه توزیع می‌شود. برای واگذاری تیپیکو دو راه وجود دارد: اینکه بروید آن پایین، شرکت‌ها را دانه‌دانه واگذار کنید، یا نه، از بالا به نحوی واگذار شود که این زنجیره ارزش از هم نپاشد.
مجموعه‌هایی در شستا وجود دارند که هویتی دارند؛ این هویت به عبارتی یک اکوسیستم است که نباید از هم پاشیده شود؛ یعنی از هم پاشیدن این اکوسیستم‌های ارزشمند برای کشور -که از قضا در ۱۲ روز جنگ خود را نشان داد- باید حراست شود. پس در واگذاری متعهدانه، ما باید جنبه‌ها و تدابیری را لحاظ کنیم که این هویت ارزشمند از حیّز انتفاع نیفتد. در تجربه‌هایی که قبلا تکرار شد، این زنجیره‌های ارزش پراکنده شدند، درحالی‌که ما در واگذاری‌ها باید زنجیره‌های غیریکپارچه را تبدیل به زنجیره‌های یکپارچه کنیم، بنابراین این مسیر، هم اندیشیده شده و هم برنامه‌ریزی شده است که ما آن را طی کنیم. اما بسیار پیچیده است. من خودم روز اول چنین تصوری نداشتم که واگذاری حتی یک شرکت کوچک، دارای پیچیدگی‌هایی باشد که قبلا نامتصور بود. خود این مسئله یک قابلیت می‌خواهد در درون مجموعه شستا. ما داریم قابلیت‌سازی می‌کنیم. قابلیت مربوط به واگذاری باید شکل بگیرد. به‌همین‌دلیل ما اکنون یکی از مجموعه‌ها و هلدینگ‌های شستا را مختص واگذاری یا مختص پیمان مدیریت -واگذاری پیمانی- قرار داده‌ایم. این در حال شکل‌گیری است. برنامه‌ریزی می‌کنیم که بتوانیم آن دغدغه‌ای را که شما مطرح کردید، پوشش بدهیم تا مشکلی از آن نظر که فرمودید، به وجود نیاید.
به‌درستی اشاره کردید که این فرایند، فرایندی پیچیده است و هرچه این پیچیدگی بیشتر می‌شود، معمولا ایجاد شفافیت سخت‌تر می‌شود. چطور می‌خواهید این شفافیت را برای مردم تضمین کنید؟ شما از «اهلیت» سهامدار صحبت کردید. اهلیت در واگذاری‌ها واژه‌ای است که متأسفانه بعد از مطرح‌شدن و اجرای اصل ۴۴، ما مردم خاطره خوبی از آن نداریم. این اهلیت را درباره واگذاری مجموعه‌های شستا چه کسی تعیین می‌کند و چه کسی بر اجرای آن نظارت می‌کند؟ درواقع چطور قرار است که این فرایند از ابتدا تا انتها کاملا شفاف پیش چشم مردم انجام شود؟
اول اینکه جاهایی مثل شستا از بس ناظر دارد که کلا «نظارت‌زده» شده است. اصلا من باید یک جلسه مفصل صحبت کنم که یکی از مشکلات، نظارت بیش از حد است؛ بنابراین نباید نگران بحث نظارت بود. اما برای همه این موارد، در دبیرخانه هیئت امنای سازمان تأمین اجتماعی مکانیسم‌هایی اندیشیده شده است. اولا، در مکانیسم واگذاری اگر شرکت بورسی باشد که نگرانی وجود ندارد؛ چراکه در نهایت مارکت کپ آن در بازار مشخص است و قیمت آن نیز مشخص است. حالا یک پریمیوم هم برای بعضی از شرکت‌ها می‌تواند لحاظ شود، بنابراین از آن نظر، برای شرکت‌های بورسی مشکلی وجود ندارد.
در کشور هم در موارد بسیاری این اتفاق افتاده است. در شرکت‌های غیربورسی نیز مکانیسم خاص خود را دارد؛ مزایده برگزار می‌شود، مزایده زیر نظر مجموعه‌های نظارتی قرار می‌گیرد و هرکس قیمت عادلانه‌تر و بهتری ارائه داد، واضح است که شرکت به او واگذار می‌شود. کمااینکه به‌تازگی مثلا شرکت کاغذ غرب را به مزایده گذاشتیم. البته شرکتی بود که مشکلاتی برایش پیش آمده بود، اما مزایده برگزار شد و بخش خصوصی هم هرکس علاقه‌مند بود، می‌توانست شرکت کند. اکنون هم همین کار را خواهیم کرد، یعنی ما زمینه رقابت را فراهم خواهیم کرد تا دیگران حضور پیدا کنند و شرکت با قیمت مناسب واگذار شود. قیمت مناسب هم از طرف اهل آن تشخیص داده می‌شود. قیمت مناسب یعنی قیمتی که صرفه و صلاح مجموعه را داشته باشد و این از طریق مکانیسم‌های خاصی که اتفاقا در آیین‌نامه‌ها و مقررات مربوطه دیده شده، انجام می‌شود. من از جنبه نظارت نگرانی ندارم. نگرانی من در واگذاری‌ها و نداشتن عمق بازار سرمایه است.
شما ابتدای صحبت‌های‌تان اشاره کردید که یکی از مشکلات همیشگی شستا، مداخلات سیاسی است. حالا هم این نگرانی وجود دارد که در فرایند واگذاری‌ها هم با مداخلات و فشارهای سیاسی از جانب افراد خاص، گروه‌های خاص یا نهادهای خاص مواجه باشیم. برنامه‌ای دارید که بتوان تا جای ممکن جلوی این فشارها و مداخلات سیاسی را گرفت؟
ببینید، تا الان ما با این موضوع مواجه نبودیم که مثلا فشار سیاسی وجود داشته باشد، برای عدم واگذاری یا مثلا انحراف در واگذاری. نه، ما چنین چیزی نداشتیم و خیلی نگران آن موضوع نیستم. من نگران موضوع دیگری هستم؛ آن‌هم اینکه تعدد نهادهای نظارتی آن‌قدر زیاد است که مدیران ما جسارت و ریسکی را که باید برای واگذاری داشته باشند، پیدا نمی‌کنند. چرا؟ چون نگران بعد از واگذاری هستند. یکی از چالش‌هایی که اکنون در امر واگذاری می‌بینم، این است که حتی اگر همه مکانیسم‌های نظارتی رعایت شود، همه مزایده و فرایند آن رعایت شود، در نهایت ممکن است باز هم برخی نهادهای نظارتی تفاوت دیدگاه داشته باشند. من این را بزرگ‌ترین چالش در امر واگذاری می‌دانم. پر واضح است که در مجموعه‌هایی مثل شستا، به دلیل اینکه دامنه وسیعی از استان‌ها را پوشش می‌دهیم -ما در بیش از ۲۸ استان شرکت داریم- پیچیده‌ترین ذی‌نفعان کشور را مدیریت می‌کنیم. مدیریت این ذی‌نفعان انرژی بسیار زیادی می‌برد. مثال بزنم: من در هشت ماه با ۱۲۸ نماینده نشست داشتم، بین ۳۰ دقیقه تا یک ساعت. به‌جرئت به‌عنوان کسی که محقق حوزه مدیریت هم هستم، به شما می‌گویم هیچ بنگاهی در دنیا وجود ندارد که مدیریت ارشدش این تعداد جلسه فقط با پارلمان داشته باشد. تازه اینها فقط مربوط به پارلمان است؛ ده‌ها نهاد و ذی‌نفع دیگر هم وجود دارند که با ما جلسه می‌گذارند، بنابراین این میزان و حجم یک چالش ایجاد می‌کند. من اسم آن را گذاشته‌ام چالش توجه؛ یعنی من به جای اینکه به بازده دارایی فکر کنم، به جای اینکه به واگذاری فکر کنم، به جای اینکه به سودآوری فکر کنم، به جای اینکه به ارتقای درآمدها فکر کنم، باید بخش عمده‌ای از توجه خود را صرف رسیدگی به خواسته‌های این جلسات کنم و این خود یک چالش بزرگ است.
فکر نمی‌کنید این ترسی که اشاره می‌کنید در مدیران وجود دارد برای انجام فرایند واگذاری و نگرانی آنها از تبعاتش، بیشتر به سابقه واگذاری‌های سلیقه‌ای بازمی‌گردد و شاید اگر معیارها و ملاک‌های بسیار شفاف و روشنی درباره بحث «اهلیت» ارائه شود، بتواند این نگرانی را کمتر کند و کار را پیش ببرد؟
قطعا می‌تواند. به نظر من مشکل اصلی، کمبود شفافیت نیست. گاهی اوقات مشکل از اختلاف نظر میان متولیان نظارت ناشی می‌شود. اگر تعداد ناظران یک یا دو نهاد باشد، مشکل خاصی پیش نمی‌آید. اما وقتی تعداد ناظران به هفت یا هشت نهاد می‌رسد، به معنای افزایش تنوع دیدگاه‌هاست. شما یک یا دو نظر را پوشش دهید، نهایتا باز هم نظر دیگری باقی می‌ماند که متفاوت است و می‌تواند کل فرایند واگذاری را مختل کند. این یکی از چالش‌های بزرگ ماست که باید حل شود. قبلا هم سابقه داشته‌ایم، مثلا در مولدسازی‌ها، سیستم تصمیم‌گیری کشور این‌گونه عمل کرد که اگر یک واگذاری در جایی انجام شد، دیگر حق پیگرد وجود نداشته باشد. بنابراین باید مکانیسم‌هایی مشابه این پیدا شود؛ البته با تضمین نظارت و شفافیتی که شما اشاره کردید، تا در‌عین‌حال صرفه و صلاح شرکت هم زیر سؤال نرود
یک جا اشاره داشتید به اینکه درباره شیوه‌های مهاجرت از بنگاه‌داری به سهامداری در جهان تحقیق کرده‌اید. این موضوعی است که فکر نمی‌کنم در ایران خیلی شنیده باشیم. می‌خواهم خواهش کنم کمی برای ما توضیح دهید که دقیقا در جهان چه مسیری را طی می‌کنند و چه اقداماتی انجام می‌دهند؟ فرایند واگذاری در کشورهای دیگر عموما به چه شکل بوده است؟
ما پدیده‌ای در اقتصاد داریم، تحت عنوان وابستگی به مسیر. کشورهای کمی بودند که از ابتدا صندوق‌های بازنشستگی‌شان این‌قدر درگیر بنگاه‌داری بوده باشند و این میزان ذی‌نفعان متنوع داشته باشند که هر‌کدام می‌توانند مسئله‌ساز باشند. در کشورهایی هم که این مسیر را طی کردند، با همین چالش‌ها مواجه بودند، بنابراین ما نباید چرخ را از نو اختراع کنیم. باید به تجربه‌های آنها نگاه کنیم و ببینیم چه اتفاقاتی افتاده است. اما بخشی از این تجربه‌ها که می‌تواند منجر به تصمیم‌سازی شود، خارج از مجموعه شستا قرار می‌گیرد. این بخش باید در دولت، مجلس یا حتی قوه قضائیه پیگیری شود. به عبارتی ترتیبات نهادی باید به نحوی شکل بگیرد که به صورت پایدار منجر به رشد بنگاه‌های ما، رشد کسب‌وکارهای ما و رشد نوآوری شود. درحالی‌که بعضی اوقات ترتیبات نهادی موجود به گونه‌ای است که به صورت پایدار عقب‌برنده عمل می‌کند. من ابتدا باید این چالش‌ها را حل کنم. بخشی از کار، همان‌طور که عرض کردم، حتی اگر من تحقیق کرده باشم و راه‌حل آورده باشم، برمی‌گردد به سیاست‌گذاری در سطحی فراتر از یک بنگاه. این موضوعاتی است که باید در سطح کلان روی آن کار شود. البته اقدامات خوبی هم انجام شده، اما نیاز به کار بیشتری داریم.
کلیدواژه دیگری که با ورود شما خیلی پررنگ شد و بارها از شما شنیدیم، بین‌المللی‌سازی است. شما این موضوع را دقیقا در شرایطی مطرح کردید که ما خیلی با بین‌المللی‌شدن فاصله داریم. همین تابستان صنایع ما به دلیل مشکلات شدید انرژی صرفا تلاش کردند بقای خود را حفظ کنند و حتی گاهی توان حفظ صادرات پیشین را نداشتند و ندارند، نهایتا هم که سایه تحریم برای‌شان پررنگ‌تر شد، صحبت از «بین‌المللی‌سازی» تولید و اقتصاد در این شرایط عجیب به نظر می‌رسد. در وهله اول این شبهه ایجاد شد که منظور شما از بین‌المللی‌سازی، صرفا صادرات است اما در مصاحبه‌های پیشین اشاره کرده بودید که منظورتان گسترده‌تر از صادرات است. امروز در شرایطی که تحریم‌ها شدت یافته و بحث‌هایی مثل «مکانیسم ماشه» و پیچیدگی‌های سیاسی درباره آن مطرح است، دو سؤال پیش می‌آید: اول اینکه منظور شما از «بین‌المللی‌سازی» چیست و دوم اینکه واقعا فکر می‌کنید با توجه به فشارهای سیاسی و تحریمی موجود، اصلا می‌توان از بین‌المللی‌سازی صحبت کرد؟
ابتدا باید بگویم که تخصص اصلی من در حوزه بین‌المللی‌سازی است. در دوره مدیریت کسب‌وکار، یکی از گرایش‌های اصلی من International Business یا مدیریت کسب‌وکارهای بین‌المللی بوده است، بنابراین می‌دانم که حیات و ممات ما در گرو ورود به بازارهای بین‌المللی است. وقتی وارد یک بنگاه می‌شوم، دو موضوع برایم بسیار اهمیت دارد: یکی بین‌المللی‌سازی و دیگری نوآوری؛ این دو به‌شدت با هم در ارتباط هستند. نوآوری و خلاقیت به ما اجازه می‌دهند محصول جدید ارائه کنیم، خود را متمایز کنیم و مسائل جدید را حل کنیم. این نوآوری قدرتی به ما می‌دهد که بتوانیم وارد بازارهای بین‌المللی شویم. به‌همین‌دلیل شعاری که انتخاب کردم، این بود: شستای نوآور و بین‌المللی. ما باید مرزهای بین‌المللی را درنوردیم. ممکن است بپرسید: با وجود تحریم، این امکان‌پذیر است؟ بله، تحریم یک مانع است، اما کار را غیرممکن نمی‌کند. درست است که هزینه مبادلات ما بالاست، اما لاجرم باید این مسیر را برویم. چرا؟ چون برای اقدامات خود نیاز به درآمدهای ارزی داریم. این درآمدهای ارزی هم برای بازسازی شرکت و هم برای خریدهای کلیدی ضروری است. علاوه‌بر‌این ما اساسا در بازارهای بین‌المللی یاد می‌گیریم و این یعنی یادگیری از طریق بین‌المللی‌شدن. وقتی وارد سپهر کسب‌وکارهای بین‌المللی می‌شویم، مدام در حال یادگیری هستیم: یاد می‌گیریم چگونه مستندات و اسناد خود را به شکل استاندارد تنظیم کنیم. می‌فهمیم ترجیحات مشتریان در بازارهای مختلف چیست. با دقت می‌بینیم رقبای ما چه اقداماتی انجام می‌دهند. در شبکه‌های ارزش (Value Networks) قرار می‌گیریم.
شبکه ارزش جایی است که مزیت رقابتی در آن شکل می‌گیرد. اگر از این شبکه خارج بمانیم، به مرور زمان دچار افول می‌شویم. بنابراین، من بین‌المللی‌سازی را صرفا صادرات نمی‌دانم؛ بلکه ابزاری می‌دانم برای یادگیری، ماندگاری و ارتقای رقابت‌پذیری در حوزه کسب‌وکار. به‌همین‌دلیل اصرار من برای ورود به بازار بین‌المللی، برای این است که شما در متن شبکه‌های ارتباطی قرار بگیرید. همه منابع در متن شبکه‌های ارتباطی نهفته است؛ پس ما موقعی که وارد شبکه‌های کسب‌وکار می‌شویم یا اگر در آن هستیم، نباید آنها را از دست بدهیم؛ بلکه باید روزبه‌روز تقویت‌شان کنیم. علی‌رغم وجود سنگ‌اندازی‌ها و تحریم‌ها، همین موضوع باعث می‌شود من از قافله دانش جهانی، قابلیت‌های سازمانی بین‌المللی و فرصت‌های جدید عقب نمانم. اما اگر وارد فضای کسب‌وکارهای بین‌المللی نشوم و آن را از دست بدهم، آرامآرام از شبکه خارج می‌شوم، دچار محدودیت خارج از شبکه می‌شوم و روزبه‌روز لاغرتر می‌شوم. آنجاست که بعدا نرخ استهلاک من، از نرخ سرمایه‌گذاری و یادگیری‌ام پیشی می‌گیرد. بنابراین از این زاویه است که من بر بین‌المللی‌سازی تأکید دارم؛ برای حفظ وضعیت موجود و رشد.
یعنی شما معتقدید در شرایط فعلی و حتی در صورتی که فشار تحریم‌ها بیشتر شود و تولیدکنندگان ما بیشتر تحت فشار هزینه‌ها قرار بگیرند، باز هم می‌شود این شمع را روشن نگه داشت؟
کار ما سخت است، چون هزینه مبادله ما ارتقا پیدا می‌کند و این کار سخت را ما باید در این شرایط مراقبت کنیم. همیشه که این‌طور نمی‌ماند، بالاخره یک روزی درهای کشور باز می‌شود. شما وقتی این تجربه را داشته باشید و ایزوله نشوید، از بازارها و متن روابط کسب‌وکارها جدا نشوید، آن موقع با شتاب بیشتری می‌توانید به‌اصطلاح جبران‌های لازم را انجام دهید. من می‌پذیرم در شرایط تحریم، سخن‌گفتن از بین‌المللی‌سازی جسارت می‌خواهد. من می‌خواهم آن جسارت را انجام بدهم. بحث کارآفرینی بین‌المللی بالاخره همیشه با ریسک همراه است. ما می‌گوییم یا نگاه نوآورانه یا نگاه جسورانه و پرو‌اکتیو؛ اینکه من فعال باشم، بدانم کجا و چه کاری باید انجام بدهم. برای همین هم الان بخش عمده‌ای از کارمان را گذاشته‌ایم برای بین‌المللی‌سازی و این کار را ادامه می‌دهیم.
می‌خواهم آخرین سؤال را به حواشی اختصاص بدهیم که در یکی، دو سال اخیر شستا داشته است؛ از‌جمله بحث صورت‌های مالی. پاییز گذشته روی صورت‌های مالی حسابرسی‌نشده شستا گزارش‌هایی در رسانه‌ها منتشر شد و روابط‌عمومی شستا با تکذیب آنها گفت باید اجازه بدهید سال مالی به پایان برسد، حسابرسی‌ها انجام شود و بعد نتیجه‌گیری کنید. امروز صورت‌های مالی حسابرسی‌شده همین تاریخ یعنی شش ماه منتهی به پایان پاییز سال گذشته منتشر شده است. این صورت‌های مالی نشان می‌دهد متأسفانه اولا بحث هزینه‌های داخلی شستا -که در چند سال اخیر حساسیت عمومی نسبت به آن بیشتر شده- مثل همان حقوق و دستمزد و مزایای مدیران با افزایش روبه‌رو شده است و هم‌زمان سوددهی هم کاهش داشته و حتی سود انباشته هم تا حد زیادی کمتر شده است. از شما می‌خواهم در این‌باره برای ما توضیح بدهید و شفاف‌سازی کنید و البته مشخصا توضیح دهید برنامه شما به‌عنوان مدیر شستا برای اینکه این هزینه‌های داخلی را کاهش بدهید، چیست؟
دیتای شما دیتای درستی نیست یا حداقل می‌توان گفت عینک شما به این هزینه‌ها، عینک درستی نیست. در مجموعه شستا، من محصولی را به دولت و نهادهای دولتی فروختم. مثلا ۱۲ همت من محصول دارو به بیمارستان‌های کشور فروختم، پول من برنگشته است. فرض کنید… نه، فرض نکنید، من کار انجام داده‌ام. مثلا اوره فروختم به مجموعه جهاد کشاورزی، ۴.۲ همت برنگشته است و اگر همین‌طور مثال بزنم، حدود ۷۸ همت محصول من به مجموعه‌های دولتی فروخته شده و این یا دیرهنگام برمی‌گردد یا هنوز برنگشته است. من در نقطه مقابل چه کار می‌کنم؟ وام می‌گیرم؛ چون پول من برنگشته و شرکت‌های من نیاز به پول دارند. این وامی که می‌گیرم به طور متوسط ۳۰ درصد هزینه‌های من را بالا می‌برد. پس در اینجا دولت به نحوی دستش در جیب من است. چرا؟ چون او دیرهنگام پرداخت می‌کند و دوره وصول مطالبات من وسیع، گسترده و طولانی می‌شود. من مجبورم بروم وام بگیرم برای اینکه ورکینگ کپیتال یا سرمایه در گردش شرکت‌های خودم را تأمین کنم. این هزینه‌ای را مترتب می‌کند. بله، اگر دولت به موقع پول مرا برگرداند، این هزینه‌ها به وجود نمی‌آید.
اما همین دولت وقتی در یک شرکت از من پنج میلیارد مالیات می‌خواهد و من دیرهنگام پرداخت کنم، همه حساب‌هایم را می‌بندد. پس جاده دوطرفه نیست؛ کاملا یک‌طرفه است. من وقتی برای گرفتن تسهیلات به بانک می‌روم، هزینه من بالا می‌رود والا در حوزه حقوق، دستمزد و… الان شما بیایید جایی مثل شستا را با هلدینگ خلیج فارس یا هلدینگ‌های دیگر مقایسه کنید. اصلا مصیبت من در مجموعه شستا این است که من نمی‌توانم نخبگان را جذب کنم، به خاطر حقوق و دستمزد پایین. ضمن اینکه به نحوی برخی قوانین و ترتیبات سازمان داده شده‌اند که مدیر شرکت ۳۰نفره من دریافتی‌اش به اندازه مدیر شرکتی است که سه میلیارد دلار کسب‌وکار را مدیریت می‌کند و این غلط است. بنابراین این حرفی که زده می‌شود که در مجموعه شستا حقوق و دستمزد آن‌قدر بالا رفته که هزینه‌ها زیاد شده، بسیار نادرست و غیرکارشناسی است. بله، ما هزینه دریافت تسهیلات را به دلیل طولانی‌شدن وصول مطالبات‌مان بالا داریم. این مشکل شستا نیست؛ این مشکل آن سازمان‌هایی است که به ما بدهکارند و پول ما را نمی‌دهند و دچار مشکلاتی هستند. بنابراین، این موضوع را باید اول باز کرد، شکافت و دید، بعد درمورد صورت‌های مالی اظهار‌نظر کرد. ضمن اینکه الان هم هنوز مجمع ما برگزار نشده است. تازه مجامع هلدینگ‌های تخصصی ما در حال برگزاری است و هنوز کامل نشده که صورت‌های مالی شستا هم به نقطه آخرش رسیده باشد. ولی من به شما می‌گویم که سود ما شخصا نه‌تنها کاهش پیدا نکرده، بلکه افزایش نیز داشته است و ما برای سال‌های آتی این را برنامه‌ریزی کرده‌ایم که بیشتر و بیشتر هم ارتقا بدهیم و این کار را هم می‌کنیم. مسئله بازده دارایی‌های شستا است.
حالا من می‌خواهم از شرکت بیرون بیایم. یک‌دفعه می‌گویند آقا مناسبات منطقه به نحوی است که نباید خروج کنی. دوباره دولت در این قسمت ترتیباتی را فراهم کرده که به من کاستی تحمیل می‌شود. یا یک مثال دیگر، ستاره خلیج فارس. شستا آمده مسئله بنزین کشور را حل کرده، اما شما ببینید برای شرکتی که میلیاردها دلار ما هزینه کردیم تا مسئله بنزین کشور را حل کند، سال گذشته حدود پنج همت سود کلی داده است. بنابراین، اینجا هم شرکت زیر نظر وزارت نفت است؛ خوراکش با نفت است، بنزینی که تولید می‌شود دست نفت است، رگولاتور خود نفت است، مدیریت هم دست نفت است. خوب، من سرمایه عظیمی آنجا دارم، اما بازده درستی دریافت نمی‌کنم. دوباره دولت در اینجا هم دستش در جیب شستاست. من مسئله را حل کردم، اما بر من هزینه مترتب شده است. اینها زاویه‌هایی است که درمورد شستا متخصصانه گفته نمی‌شود. من حاضرم با هر‌کسی که شما بخواهید مناظره کنم در این بخش. شستا اگر این نوع دخالت‌ها در آن نباشد -که نهادی شده در کشور- به دلیل اکوسیستم قدرتمندی که دارد، می‌تواند تیک‌آف‌های بزرگی بزند.
من بارها گفته‌ام اگر دخالت‌هایی که در شستا می‌شود، نباشد، به جای سه تا چهار درصد جی‌دی‌پی، قدرت دارد تا هفت درصد جی‌دی‌پی کشور را پوشش دهد. با یک تیم نخبه، چیزفهم، مسلح به علم و دانش مدیریت می‌شود این کار را انجام داد. بنابراین خواستم این مسئله‌ای را که شما فرمودید به چالش بکشم و بگویم این‌گونه نیست و در حوزه، مخصوصا همکارانم، من شرمنده آنها هستم. من شرمنده همکارانم هستم. ببینید، ممکن است شما یکی از همکاران من را با یک فرد عادی در جامعه مقایسه کنید. دانشجوی رتبه یک و دو صنعتی شریف با سال‌ها درس‌خواندن، لیسانس، فوق‌لیسانس و دکترا آنجا کار می‌کند. در مجموعه باید بیایم این فرد را نگهداری کنم، در حالی که رقیب من ۱۰ برابر آن حقوق می‌دهد. شخص خودم، مگر من زمانی که در موقعیت قبلی قرار بود کار کنم، حقوقم بالای ۱۳، ۱۴ هزار دلار نبود؟ ولی در شستا بنا بر ترتیبات و مناسباتی که وجود دارد، هرگز نمی‌توانند این حقوق را به من پرداخت کنند.
الان هم من و همکارانم به صورت ایدئولوژیک آمده‌ایم و نشسته‌ایم که در زمان جنگ اقتصادی و این مصیبت‌هایی که مردم دارند، کنار هم باشیم و بنگاه را اداره کنیم. بنابراین، اینکه مطرح می‌شود هزینه‌های مجموعه به خاطر دریافتی پرسنل است، با اجازه شما بگویم من شرمنده همکارانم در مجموعه شستا و مجموعه‌های گسترده دیگر هستم. حالا این نافی این نیست که ممکن است در یک مجموعه بگویند آقای سعیدی، شما یک مثال هم پیدا کنید و بگویید این فرد این‌قدر دریافت می‌کرده. ممکن است هم جایی چنین چیزی باشد، اما ما نباید استثنا را تبدیل کنیم به قاعده و کل قاعده را بزنیم.
خیلی ممنونم از زمان و انرژی‌ای که محبت کردید در اختیار ما گذاشتید. متشکرم از شما. این را هم از شما بپرسم و گفت‌وگو را به پایان برسانیم. با توجه به مدت معمولا کوتاه مدیریت در شستا، فکر می‌کنید این پلن‌ها را چطور می‌شود در کوتاه‌مدت پیش برد؟ و اگر باز هم ما با یک تغییر مدیریت مواجه بشویم، چقدر ممکن است مسیری که شما طی کرده‌اید مخصوصا در بخش واگذاری‌ها، نیمه‌کاره بماند و تمام زحمات هدر برود؟
اولین چالشی که مطرح کردم، چه بود؟ گفتم تغییر پی‌درپی مدیران. اخیرا دیدم رئیس‌جمهور هم این موضوع را مطرح کرده که آقا ما به جای حل مسئله دنبال تغییر هستیم. در روتین‌های هر سازمان دانش خوابیده است، مهارت خوابیده است، ارتباطات خوابیده است، هماهنگی خوابیده است. شما موقعی که مدیر را زود به زود عوض می‌کنید، انگار این حافظه سازمان را از حیز انتفاع می‌اندازید.
من اصطلاحا این ترم را متعلق به خودم می‌دانم که لیبل زده‌ام؛ سازمان‌هایی که آدم‌هایشان را زود عوض می‌کنند، دچار آلزایمر سازمانی می‌شوند. یعنی نه گذشته یادشان می‌آید و نه آینده را خوب می‌توانند ترسیم کنند. بنابراین، در کشور ما باید به آن سمت برویم که مدیران شرکت‌هایی که قرار می‌گیرند، از یک ثبات برخوردار بشوند تا بتوانند این حافظه سازمانی را درست و محکم پایه‌گذاری کنند، جلو ببرند و بتوانند خلق ارزش کنند. حتما ما به سرمنزل مقصود نمی‌رسیم وقتی دائم در حال تغییر مدیریت هستیم و سازمان‌های‌مان را دچار مشکلات عدیده می‌کنیم. ما برنامه‌مان را به نحوی داریم انجام می‌دهیم که فکر می‌کنیم باید چندین سال کار بکنیم، اما اینکه ترتیبات کشور این‌گونه نیست، به شما حق می‌دهیم، این مشکل وجود دارد. ولی این نمی‌تواند اسباب این بشود که من کاری انجام ندهم. ما برنامه‌مان را به نحوی پیش می‌بریم و اتاق فکرمان را هم همان‌جا می‌گذاریم. با علم به این موضوعات می‌گوییم که چه اقداماتی باید انجام بدهیم.
مهم‌ترین اقدام و برنامه، خروج از بنگاه‌داری است؛ چون این موضوع از حیز انتفاع خواهد افتاد. حالا اگر من توانستم بخشی از آن را جلو ببرم، فرد دیگری می‌آید و ادامه می‌دهد. اینها بحث دیگری است. بنابراین، موضوعی که شما مطرح می‌کنید به نظر من مبتلابه شرکت‌های بزرگ ماست و باید حل بشود. این را هم به شما بگویم که بنیان توسعه در کشورها، کورپوریشن‌های بزرگ هستند. شرکت‌های بزرگ هستند. این شرکت‌های بزرگ‌اند که اسباب رشد «SME»ها را فراهم می‌کنند، اسباب رشد اقتصاد را فراهم می‌کنند. بنابراین در خیلی جاها اگر ما به اجماع رسیدیم که دیگر باید این موضوع را یک جا کات کنیم. من فکر می‌کنم کشور هم باید به نقطه‌ای برسد که بگوید «بس است این‌همه تغییرات. از آدم‌ها برنامه بخواهیم، روی برنامه‌ها صحبت کنیم، روی حل مسئله صحبت کنیم، به جای اینکه مدام مدیر عوض کنیم».
